На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

Новости
30.03.2007
просмотров: 927

Типы кризиса

Парадоксальный эффект демотивированности при достижении человеком своих целей, как ни странно, встречается достаточно часто. Драматический характер ситуация приобретает, если этот человек – топ-менеджер.

С одной стороны, «топ» – человек, достигший очень многого и имеющий еще большие профессиональные перспективы. С другой, спектр возможностей и вариантов развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так уж и обширен. Проще говоря, менеджер достигает, в силу тех или иных причин и обстоятельств, некоторого профессионального и карьерного «потолка» и перед ним встает задача заново выстроить программу своего развития..

«Контрактный кризис»

«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда реально покушаются на некоторые его права и полномочия. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом начинают забираться. Когда реально изменяются правила игры. Любое ограничения может вызвать потерю мотивации» - говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.

«Составной частью контракта является некоторый пакет: машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета исчезают – это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо, если контракт понятийный – не подменять понятия» - поясняет он.

Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы переходим в плоскость проблемы «менеджер – владелец», обсуждаемую в последнее время довольно часто. И, в этом случае речь идет, скорее, не о фатальной потере мотивации, а о ситуативном варианте - если не удалось выстроить контрактные отношения с одним собственником, вероятно, можно будет найти другую возможность для карьерного роста.

«Испытание стабильностью»

Особенно характерна ситуация снижения мотивации у успешных менеджеров, которые успешно преодолели кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя», стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности.

«У нас был интересный период до кризиса – стремительный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок, развитие, – говорит Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. - Потом наступает момент, когда все стабилизировалось, все понятно. Более или менее определились игроки на рынке, территории, части рынка. Выявлены, с точки зрения маркетинга, основные составляющие: понятны target group, понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести новый продукт, понятны технологии».

«В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты создал механизм, который работает четко, без сбоев, развивается нормально, есть какие-то цифры, которые были заложены, эти цифры достижимы и достигаются. – добавляет он. - А потом ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее, поскольку сам тренд у рынка позитивный, и твоя задача – сохранить свою долю в рынке – ты увеличиваешь эти цифры. Но, одновременно, осознаешь, что это - технология, которая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и он предсказуем. В этот момент начинается скука»

Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса говорит практически каждый второй из тех, с кем удалось побеседовать.

«В 1998 году нам бороться со скукой не пришлось – за нас все сделал кризис, и начался авральный, интересный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Была нужна совершенно другая структура. Первые несколько месяцев – процесс осмысления и выживания (бизнеса, структуры, сохранения доли рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с матерыми игроками» - говорит Валерий Перелетов.

Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация может повториться.

«Сейчас у меня похожий момент, – продолжает он. - Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить внутреннюю структуру компании. Направление развития есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и планы управления рисками и, соответственно, теоретически, скоро может начаться период скуки».

«Запас прочности»

Подобный же эффект снижения мотивации может быть спровоцирован восприятием компании как системы с большим запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж много и зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году из одной западной компании в другую, Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование» :

«Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на Украине – было очень интересно. Там был pioneering в чистом виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответственности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов – а Gillette интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов: за место на полке, за деньги в кошельке и т.д. А потом, года через два, когда все это преодолели, показали, что мы самые успешные, нас все любят и нами все гордятся - драйв ушел. Механизм стал четко работать, и я вдруг почувствовал, что есть я, нет меня – компании уже, строго говоря, все равно».

Адаптация к повторяемости

Для российского менеджера ситуация «потери смысла» характерна на границе «динамических слоев», когда, вслед за периодом бурного завоевания рынка наступает период стабилизации.

Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке, рано или поздно менеджер встречается с эффектом «повторяемости». Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стремительном изменении масштабов и правил игры, период освоения этих правил рано или поздно заканчивается. Известная фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее, это однолетний опыт, повторенный тридцать раз» - хорошая иллюстрация к проблеме повторяемости и планового однообразия.

Как правило, для топ-уровня цикл «адаптации» все-таки больше – 2-3 года. Разумеется, ситуация взрывного роста рынка и компании, или, наоборот, ситуация кризиса, увеличивают продолжительность цикла «освоения круга задач», и времени, необходимого для приведения масштаба личного профессионализма в соответствие с масштабом задач компании.

Но «рано или поздно каждый к этому приходит, - говорит Владимир Сорокин. - Вообще, по моему мнению, этот период от 3 до 5 лет, у каждого человека на новой должности. Дальше нужны перемены. Вопрос заключается в том, насколько человек готов к переменам и к каким переменам. Чем больше у тебя flexibility, собственной гибкости, тем у тебя больше возможности для движения. Но с возрастом накладываются определенные ограничения – я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это слишком шумно и беспокойно для меня и так далее».

Одной из возможных причин снижения интереса к работе является, как ни странно, сам факт достижение поставленных ранее целей и отсутствие новых, захватывающих перспектив развития.

«Просто в России не настолько устоялась деловая культура и при том, что многие топ-менеджеры строят свою карьеру по западным канонам, у нас до сих пор актуален «героический» сценарий развития карьеры, во многом связанный с мечтами о достижении высшей менеджерской позиции. – комментирует проблему Леонид Кроль, директор центра обучения персонала "Класс" . - Когда это происходит, складывается примерно такая же ситуация, что и при катарсисе – возникает, пусть временно, состояние некоторой апатии, снижения активности, непонимания того, куда нужно двигаться дальше. Эта ситуация, если хотите, оргазмического характера. И здесь человеку приходится оглядываться и заново принимать какие-то важные решения».

«Кризис масштаба»

Но возможна ситуация более высокого уровня: видение и профессиональные инструменты топ-менеджера становится соразмерным масштабу рынка (отрасли), и возникает ситуация, которую можно было бы назвать «кризисом масштаба».

Это именно та ситуация, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым можно было бы стремиться.

С одной стороны, это желанное для многих состояние и на этом менеджер может остановиться. Он все знает и умеет, минимален риск крупных неудач. Но если потенциал роста еще достаточно велик, а ресурсы среды не дают возможность реализовать этот потенциал, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности.

С некоторой внешней стороны ситуация «схлопывания перспектив» профессионального развития не выглядит очень вероятной.

обстоятельство, которое сужает спектр карьерных возможностей топ-менеджера. Это ограниченное количество компаний, которым «по плечу» нанять специалиста высокого уровня.

В этом смысле положение «топов» – особенное. С другой стороны, нельзя сказать, что менеджер среднего звена видит огромное количество возможностей, которые ждут его прямо у порога родного офиса. Горизонт видения и спектр возможностей ограничен всегда. Другое дело, что для продвижения на уровне топ-менеджмента выбор ограничен еще и физически - количеством крупных компаний, в которых возможна позиция необходимого уровня и определенного профиля.

 По материалам "Стратегии выживания топ-менеджеров"


Бренд – это индивидуальность и репутация, сформированные мнениями потребителей о продуктах, услугах или организациях. Подробнее на www.brandedservice.com.ua









Другие новости

28.11.2012
Программы лояльности для B2B-компаний: секреты профессионалов

13 декабря компания IdeasFirst проводит в Киеве специализированный мастер-класс «Программы лояльности в сфере B2B» для специалистов в сфере B2B-маркетинга, перед которыми стоит задача удержания клиентов. Участники мероприятия получат систему...

28.10.2012
Загляните в завтрашний день бизнеса вместе с Мартином Линдстромом!

7 декабря 2012 года в Киеве состоится мастер-класс Мартина Линдстрома «Нейромаркетинг. Манипуляции с сознанием, которые заставляют совершать покупки» для владельцев и топ-менеджеров компаний, заинтересованных в долгосрочных конкурентных...

18.10.2012
В Киеве и в Москве пройдет интенсивный курс по организации и управлению программами потребительской лояльности

15-17 ноября в Киеве и 22-24 ноября в Москве пройдет уникальная программа подготовки профессионалов в сфере программ лояльности. Программа является интенсивным погружением в практику создания и управления программами лояльности. Первый...

09.10.2012
Ричард Брэнсон: «Я никогда не затевал ни одного дела только ради денег»

Первое издание автобиографии британского предпринимателя, основателя корпорации Virgin Group Ричарда Брэнсона «Теряя невинность» было опубликовано в 1998 году. С тех пор Брэнсон не раз дополнял историю своей жизни – рассказ о мальчике из небогатой...

08.10.2012
Мужчины обходятся рекламодателям в Facebook дешевле, чем женщины

Такой вывод был сделан на основании данных, полученных при анализе около 65 млрд. рекламных показов объявлений и 20 млн. переходов по рекламным объявления за 12 месяцев.   В отчёте, опубликованном недавно Resolution Media и...

05.10.2012
Объявите войну выражению «Да, но…»

Популярное выражение «Да, но» – подлая штука. Вы вроде бы соглашаетесь с собеседником, но только формально. На деле же у вас куча возражений, и вы не намерены их держать при себе, и протяжное «но» не предвещает оппоненту ничего хорошего....

04.10.2012
Не понравилось – не плати. Можно ли заработать на совести клиентов

Представьте, что в ресторане вам предложено заплатить не по счету, а по совести. Не понравилось – не плати, понравилось – отблагодари, но со щедростью, какую считаешь уместной. Много ли выдаст ваш внутренний калькулятор?   Такую...

03.10.2012
От краудсорсинга к просьюмингу

Вы можете себе представить, что где-то в небольшом городе в маленькой однокомнатной квартирке, в окружении книг, компьютера и гитары живет молодой человек, который мимоходом, c лету решает задачи, которые поставили в тупик лучшие умы компаний из...

02.10.2012
Как решать нестандартные бизнес-задачи или игровая площадка на рельсах

Основатели Центра креативных технологий «Идеальные решения» Виктор Тимохов и Владимир Бубенцов выступили в Высшей школе экономики с мастер-классом «Технологии креативности — стимул для творчества». Лекция была посвящена тому, как решать...

28.09.2012
Бизнес растет как на дрожжах? Самое время для паники

В 2008 году американская семейная компания Allen Printing достигла пика продаж за всю свою историю. С этой вершины она и покатилась к банкротству. Когда рынок рос, а кредиты дешевели, можно было не обращать внимания на рентабельность и стоимость...


Ваш логин

Пароль

Регистрация

Календарь
« март, 2007 »

1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31