На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№3, 2012
№3, 2012
05.04.2012
Для подписчиков
просмотров: 12
комментариев: 0

Между целью и результатом

Нюансы в выстраивании деревьев стратегии и тактики



Между целью и результатом |
Лучшие практики, Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
Чтобы правильно использовать деревья стратегии и тактики, нужно понимать логику этого инструмента. О целях его применения и отличиях от привычного подхода к стратегическому планированию рассказывает Умберто Баптиста, эксперт по теории ограничений.




«Управление компанией»: Чем деревья стратегии и тактики (S&T) отличаются от традиционной методики стратегического планирования?

Умберто Баптиста:
При обычном подходе стратегию высокого уровня в компании определяет, как правило, владелец или топ-менеджер и доносит её на уровень исполнителей. А те, в свою очередь, разрабатывают тактику для достижения поставленной цели каждый в своём функционале. Но связь между этими двумя уровнями бывает туманной: не всегда понятно, как мы придём от тактики к стратегии и что конкретно нужно для этого сделать.

Ситуация напоминает сюжет из любимого моими детьми мульт­фильма «Южный парк». В одной из серий у горожан исчезает всё нижнее бельё, и главные герои отправляются на поиски причин случившегося. Расследование приводит их к пещере с гномами, которые к тому моменту успели насобирать целую гору белья. На вопрос, зачем они это сделали, гномы ответили: «У нас есть грандиозный план: выкрасть всё нижнее бельё, чтобы получить огромную прибыль». После вопроса, как они собираются на этом заработать, возникло замешательство. Получить прибыль – это стратегия, украсть нижнее бельё – тактика, а вот связи между ними нет. Именно этого зачастую недостаёт традиционному стратегическому планированию.

В случае с деревьями стратегии и тактики этой проблемы нет, здесь тактика нижнего уровня нужна для того, чтобы реализовать стратегию уровня более высокого. Затем эта стратегия становится тактикой для реализации стратегии ещё более высокого уровня. Мы спрашиваем себя, для чего разработан каждый элемент, какой цели мы хотим достичь с его помощью. Мы всегда должны спрашивать себя: «Для чего?»
 
Например, я чищу зубы – для чего я это делаю? Моя страте­гия – гигиена ротовой полости, моя тактика – не просто чистить зубы, а делать это так, как мне рекомендует мой дантис­т. Но если посмотреть дальше, то гигиена ротовой полости становится тактикой для более высокого уровня, на котором стратегия наивысшего порядка может звучать так: вести полноценную счастливую жизнь.

Во всех компаниях можно делать то же самое: разделять стратегию и тактику более высокого уровня на элементы и постепенно спускаться вниз – к самым простым вещам.

«УК»: Каковы сферы применения этого инструмента?
У.Б.:
Деревья S&T оптимально подходят для планирования и реализации изменений разного масштаба. Мы делим их на две категории: трансформационные (они нужны, когда компанию ждут крупные перемены, затрагивающие каждое подразделение) и ситуационные. Деревья второго типа гораздо проще в применении – с их помощью можно описать локальные изменения, например, отдельно взятый проект. Но, если вы видите, что реализовать изменение несложно, тогда нет необходимости документировать его посредством S&T.
 
Структура дерева S&T наилучшим образом подходит для проект­ного планирования, и особенно – для очень сложных проектов. Этот инструмент помогает расставить приоритеты и сократить время на достижение целей. Здесь надо чётко описать причины выбора той или иной тактики и тем самым разобраться, что должно быть реализовано в перву­ю очередь, а что во вторую, что можно сделать дешевле, быстрее и т. д. Правильно составленное дерево оградит от проектов с заведомо нереальными показателями.

«УК»: Насколько стоит детализировать S&T-деревья?
У.Б.:
Спросите у своих подчинённых, понятны ли им формулировки тактик, смогут ли они это реализовать. Если ответ положительный, не детализируйте больше. Но, если люди чего-то не понимают, получите от них обратную связь и нарисуйте ещё один уровень дерева, опишите тактики ещё подробнее.
Иногда стоит предоставить немного больше информации, чтобы облегчить понимание. Но, как правило, в деревьях S&T и без того много текста. Поэтому лучше дополнять их иллюстрациями, графиками, другими наглядными деталями, а не создавать новые уровни.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация