На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2011
№9, 2011
03.10.2011
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 40
комментариев: 0

Лучшая компания для клиентов

Как сделать миссию эффективным инструментом. На примере компании «Промкабель-Электрика»



Лучшая компания для клиентов |
Корпоративная культура, Лучшие практики, Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией

Миссия описывает смысл существования компании. То, какую пользу она приносит обществу.

В благодарность вы получаете «аплодисменты» в виде денежного дохода.

Миссия уникальной компании описывает её кардинальное отличие от конкурентов в области выявления и удовлетворения потребностей конкретных клиентов.

В благодарность вы получаете «продолжительные овации» – долгосрочный большой доход.





Последние шесть лет я постоянно задаю собственникам и сотрудникам разных компаний вопрос: «Для чего существует ваша компания?» В 95% случаев получаю один и тот же ответ: «Как для чего? Чтобы зарабатывать деньги». Что же получается – мы живЁм, чтобы есть? Или мы едим, чтобы жить? Хотя подозреваю, что многие читатели журнала «Управление компанией» входят в те 5%, которые понимают истинный смысл существования их организаций. Возможно, у вас даже есть миссия, висящая на видном месте. Однако этого недостаточно. Практически ни у кого миссия не работает даже на 20%, хотя её потенциал очень большой. Именно в этом кроются проблемы с реализацией стратегий.

ПОЧЕМУ МИССИЯ НЕ РАБОТАЕТ?

Потому что формулировки миссии слишком абстрактные и безликие. «Добиться удовлетворённости клиентов!» «Стать самым эффективным производителем!» «Нести людям здоровье и счастье!» Такие общие фразы обычно пишут продвинутые руководители. Это объясняется их огромным опытом. За плечами у топ-менеджеров многие годы изучения теории и практики бизнеса. Поэтому, когда они говорят абстрактно, то резюмируют громадный объём информации, хранящейся в их головах. А рядовые сотрудники, не посвящённые в смысл этих слов, слышат только избитые общие фразы. В результате стратегия, которую пытаются внедрить руководители, не воспринимается. И редко когда реализуется.

Миссия – это как фундамент дома. Можно строить дом без фундамента – тогда он рассыплется при первом удобном случае. Можно заложить обычный фундамент – тогда будет стандартный дом, ничем не отличающийся от других. Но если есть мечта и желание возвести строение большое и оригинальное – нужен мощный фундамент. В виде правильно сформулированной миссии.

Понятие «миссия» я начал изучать ещё в 2000 году. В 2004-м написал первую миссию компании «Промкабель-Электрика». Она звучала так: «Мы помогаем нашим клиентам в их развитии, обеспечивая всей продукцией для электроснабжения по справедливым ценам». Стандартно, легко скопировать и ничем не выделяет нас среди соседей по рынку.

С 2004 года компания активно росла. Но из-за отсутствия чёткого фокуса мы стали распыляться, направляя ресурсы на то, в чём не были профессионалами. У меня как человека лидерского типа постоянно возникало желание развивать что-то новое. И это желание привело к одной из самых серьёзных ошибок нашей компании в 2007 году – мы начали завоевание других рынков. Будучи профессионалами в продаже электротехнической продукции, мы решили развивать проектные и монтажные работы, создавать системы автоматизации и диспетчеризации. Миссия преобразилась: «Мы предлагаем своим клиентам комплексные решения в электротехнической области». Ключевая проблема заключалась в том, что опыта в этих областях у нас не было. Хотя мы и пригласили на новые направления профессионалов, ресурсов и энергии требовалось очень много – надо было не менее 5–6 лет, чтобы выйти на лидерские позиции в этих областях. А в это время наши основные направления – оптовые и розничные продажи электротехники – понемногу стагнировали.

Анализируя прошлое, могу утверждать, что из-за расфокусировки деятельности мы недополучили как минимум половину прибыли последних 5 лет работы. Поэтому в 2009 году я принял решение продать все непрофильные направления. И сосредоточить всю энергию и все ресурсы компании на самом главном. И это главное мы определили вместе с командой, ещё раз сформулировав нашу миссию. Теперь уже по всем законам её составления. Но пойдём по порядку.

Для определения миссии надо понять, чем вы хотите заниматься. Что вам очень нравится делать. И что вы умеете делать «на сегодня».

Миссия – это прежде всего «ХОЧУ и МОГУ». ХОЧУ – то, чем хочет заниматься собственник и/или команда топов. МОГУ – то, в чём мы профессионалы или чему активно учимся. Сочетая ХОЧУ и МОГУ, получаем ДЕЛАЮ (другими словами – вашу реализуемую стратегию).

Миссия – это фокусировка на том, что вам хочется делать лучше всех. Концентрация всех усилий и ресурсов на том, чтобы стать самыми лучшими в своей сфере.

 

Тайм-менеджмент 60minut.info


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация