На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2011
№6, 2011
07.07.2011
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 64
комментариев: 0

Скрытые ресурсы управления

Как повысить эффективность межличностных коммуникаций



Скрытые ресурсы управления |
Лидерство, Личная эффективность, Управление персоналом
 | Управление компанией
Мнение об окружающих мы обычно составляем по их действиям и поступкам, фактически – по неким внешним проявлениям.
И при этом далеко не всегда понимаем, что находится «внутри», чем такое поведение продиктовано. К тому же оценка наша зависит от фильтров, через которые мы сами воспринимаем происходящее. Как же научиться замечать и учитывать в управлении людьми то, что скрывается за их видимым поведением?




ЧТО ВИДНО И ЧТО ЕСТЬ


Поведение человека в той или иной ситуации во многом зависит от его намерений и внутренних мотивационных ценностей, которые им движут. Но за одинаковым поведением могут быть скрыты разные ценности и разная мотивация. А так как они окружающим не видны, то и реагируют люди на то, что видят, – на поведение (рис. 1). Интересно, что с позиции самого человека, который понимает свою внут­реннюю мотивацию, внешнее проявление выглядит вполне логично, а для других – не всегда.


Мотивационная система ценностей есть у каждого. Это своеобразный фильтр, с помощью которого мы даём оценку поступкам, ситуациям, выбираем определённый стиль коммуникации. Представьте себе, что люди смотрят на мир через очки с линзами разного цвета. Я, например, вижу происходящее вокруг через зелёные очки, а кто-то смот­рит на то же самое через синие… Каждый, оценивая своё поведение и поведение других, руководствуется своими мотивационными ценнос­тями, воспринимает то, что видит, в своём цвете.
 
Давайте рассмотрим такой пример. Руководитель департамента продаж через три дня после выхода новичка на работу отправляет его на сложные переговоры, результат которых очень важен для компании. Руководитель уверен, что этот человек справится с задачей, так как на интервью он рассказал, что имеет опыт ведения сложных переговоров, а продукт компании не сильно отличается от того, с которым новый сотрудник работал раньше. Внешняя уверенность, чёткие ответы на вопросы, эмоциональная сдержанность – всё это было для управленца аргументами в пользу того, что продавец справится с задачей.

Попробуем разобраться, каковы в данном случае мотивация, намерения и поведение руководителя.

Поведение может со стороны выглядеть так: руководитель говорит сотруднику, где, когда и с кем будет встреча и какой результат он хочет получить.

Намерения (позитивные) – посмотреть на человека в деле, дать ему возможность проявить себя.

Внутренняя мотивация пока не известна. Предположим, что она заключается в заинтересованности достичь результатов.
Допустим, что мотивация у сотрудника такая же. Вероятнее всего, он воспримет предложение позитивно: «Руководитель предостави­л мне полномочия, не побоялся рискнуть и позволил мне самостоятельно принять решение в серьёзных переговорах. Я его не подвед­у».

Руководитель и подчинённый одинаково поняли друг друга – нужен вызов, сложная задача, ответственность.

В результате:
  • сотрудник мотивирован,
  • управленец заслужил репутацию руководителя, который понимает подчинённых и правильно ставит задачи.
А теперь давайте представим, что внутренняя мотивация у этих людей разная.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация