На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2011
№6, 2011
07.07.2011
В открытом доступе
просмотров: 1557
комментариев: 0

«Съедобный» конкурент




«Съедобный»  конкурент |
Менеджмент организации, Управление проектами
 | Управление компанией
Случается, что у компании неожиданно появляется странный конкурент. Его продукт очень похож на ваш, но немного хуже. И у клиентов теперь есть недорогая альтернатива вашему предложению. Что делать в такой ситуации?




Машина Михаила стояла в пробке, которая с каждой минутой грозила стать ещё серьёзнее. Через 10 минут – ровно в 18.00 – как по мановению волшебной палочки, из офисного центра «Материк» должны высыпать сотни сотрудников. Они сядут в свои кредитные автомобили и дви­­нут­ся домой – к семьям и домашнему ужину. А ещё пять часов назад они наслаждались обедом в одном из бистро сети «Очень вкусно», принадле­жащей Михаилу. Или в кафе «Очень классно», которое недавно и совсем некстати открылось неподалёку.

Михаил не мог понять, как же так получилось, что за последние три месяца эти точки появились возле пяти самых прибыльных для его бизнеса офисных центров Киева. Ведь ему самому для открытия такого же количества заведений в тех же местах пришлось больше года обивать пороги горадминистрации…


Бизнес-модель


Франшизу российской сети «Очень вкусно» Михаил приобрёл в 2005 году. С того времени успел открыть 10 точек возле самых активных офисных центров столицы. Вместе с франшизой компания «МоскЕд» продавала бизнес-решение, позволяющее зарабатывать на её модели. Россияне обкатывали его в Москве на протяжении 15 лет.

Все было просто, почти банально: открываешь бистро возле бизнес-центра, основное требова­ние – чтобы расстояние между рецепцией и входом в «Очень вкусно» не превышало 40 метров. Потенциальными клиентами становились офисные сотрудники, которые либо стесняются, либо ленятся носить бутерброды, но ещё не могут себе позволить обедать в ресторане. Заведение открыто с 11.00 до 19.00 (тот, кто не завтракает и начинает работать с 8 утра, в 11 уже голоден, а тот, кто задержался на деловой встрече, так и не успев пообедать, может успеть вечером зайти в бистро и вкусно поесть).
В ассортименте каждый день – три комплексных меню на выбор. Приблизительный перечень такой:
  • Эконом-вариант: салат из капусты, гороховый суп, пюре и шницель, компот. За всё – 40 грн.
  • Средний сегмент: салат «Мимоза», борщ, картошка-фри или тушёные овощи, свиная отбивная, стакан сока. Стоимость – 60 грн.
  • Премиум: салат «Цезарь», солянка, рис с морепродуктами и стейк из лосося (или картошка по-домашнему со стейком из свинины), фреш. Цена – 85 грн.
В каждом из трёх вариантов ежедневно предлагается два ланча на выбор. Другими словами, клиент приходит в бистро – и перед ним лежит меню из шести страниц: на каждый ценовой сегмент по развороту (то есть по два разных обеда). С понедельника по пятницу меню абсолютно разные.

У такого формата был целый ряд преимуществ в глазах офисных сотрудников. Во-первых, поесть можно быстро (блюда подают через семь минут после заказа – по стандарту, прописанному в франшизе). Во-вторых, готовят действительно вкусно и атмосфера в бистро приятная. Плюс ко всему – бесплатный Wi-Fi в каждом заведении сети. В прошлом году некоторые компании даже начали включать в соцпакет для своих сотрудников оплату обедов в «Очень вкусно». Клиенты называли эти заведения просто «Очень» и по-настоящему их любили. Единственной проблемой была небольшая площадь зала. В часы пик посетителям нередко приходилось ждать, пока освободится столик. Некоторые решали не тратить время и уходили…


Проблема


И вот в один прекрасный день, как гром среди ясного неба, открылась первая точка «Очень классно». И довольно быстро эти заведения начали появляться рядом с бизнес-центрами, возле которых располагались бистро «Очень вкусно», – с такой же концепцией и похожим цветовым решением логотипа. Некоторые посетители даже были уверены, что это заведения одной сети.

Блюда – почти те же, но не такие вкусные и с другими названиями. Например, вмес­то свино­го стейка – куриный, вместо риса с морепродуктами – сухой рис с ложкой мидий и т.д. И еще один момент: если в «Очень вкусно» всегда по два предложения в каждом ценовом сегменте, то в «Очень классно» – по одному. А что касается сервиса, то официанты здесь могут нахамить, заказ порой приходится ждать по 15 минут, хотя все блюда готовятся утром. Ходили слухи, что сеть «Очень классно» открыли бывшие сотрудники Михаила, которых он уволил в прошлом году за мошенничество.

Михаил и сам побывал в заве­дении конкурентов, заказал бизнес-ланч (там его подают до 20.00). Он оказал­ся на 30% дешевле, чем в «Очень вкусно». Михаил вспомнил мини-диалог о своих конкурентах, прочитанный в Facebook. Один пользователь писал: «Как можно есть такую гадость? Я лучше без обеда останусь!» На что другой отвечал: «Не хочешь – не ешь! Но это лучше, чем полчаса выстоять в очере­ди в "Очень вкусно". Забегу в "Очень классно" – и поесть успею, и сэкономлю, а в какое-то изысканное кафе схожу с женой на выходных».

На самом деле поесть в «Очень вкусно» успевали все, а кто хотел – не стоял в очереди. Наплыв клиентов – только с 12.30 до 14.30. Те, у кого были возможности и желание, приходили обедать в более спокойное время – до 12.30, например.
Поэтому с появлением конкурента доходы в компании Михаила сократились сначала на 11%, через неделю – на 18%, а потом – на 29%. И на этом уровне продажи стабилизировались. На первых порах была мысль: это не наши клиенты – пускай идут к конкуренту, если готовы принять худший сервис за меньшую цену. Но после столь ощутимого падения выручки начал задумываться…

Вот и получается: клиенты оставляют недовольные отзывы об «Очень классно» в блогах, на форумах и в социальных сетях, жалуются на обслуживание – но все же идут в дешёвые бистро. Особенно если в «Очень вкусно» нет мест. Как в таких условиях вернуть клиентов, которых перехватил конкурент?








Андрей Длигач
,


генеральный директор
группы компаний Advanter Group






Сказки о «голубых океанах» и волшебниках-джобсах разбиваются о парадокс «флагмана». Кто создаёт рынок, интересную концепцию бренда или коммуникации, внедряет первым инновацию, тот открывает дорогу идущим следом. В кейсе мы видим не что иное, как две противоположные стратегии: стремления к лидерству за счёт дифференциации и лидерства за счёт экономии на издержках. Первые создают рынки, вторые – умело и масштабно копируют…

В чём первопричины проблем?

1. Франшиза дала возможность избежать многих ошибок стартапов и быстро выйти на рынок. Но у жёсткой стандартизации и ориентации на чужой опыт есть и обратная сторона – потеря гибкости. Кроме того, франшиза эффективна либо в модели большей маржинальности, либо в модели эффекта масшта­ба. В первом случае основную роль играют бренд и стоящие за ним ценности («вкуснее», «быстрее», «лучше обслуживание»). Дополнительная прибыль формируется за счёт большей наценки. Во втором – централизован­ное производство продуктов, лучше логисти­ка и закупки, минимизация человеческого фактора. Дополнительная прибыль формируется за счёт снижения себестоимости. До появления конкурента Михаил шёл одновременно в двух направлениях. И час расплаты пробил.

2. Что касается бывших сотрудников – да, может, мошенничество имело место. А может, дело в другом? Жёсткие стандарты убивают возможности для творчества. Скорее всего, Михаил принял на работу людей предпринимательского склада, которые искали возможность самореализоваться.

3. Быть хорошим для всех невозможно. Развитие рынка приводит к профессионализации покупателя – он начинает выбирать осознанно. Кто-то ориентирован на «быстро», а кто-то – на вкус и разнообразие блюд. Сегментация клиентов по разным мотивам выбора – естественный этап развития рынка.

4. Адекватно ли мы понимаем поведение клиентов? Личный опыт Михаила («у конкурента невкусно») или мини-диалог в Facebook... Слишком мало для понимания сегментов, потребностей, мотивов.

Что делать?

Сначала о том, чего делать не будем: снижать цены и проводить рестайлинг. Первое приведёт к снижению при­быльности и потере уникальности, а второе – без системы обеспечения лояльности – будет скопировано.

1. Первый вариант решения покажется странным, но, возможно, стоит переждать? Дать клиентам самим разобраться – что к чему. Не занижать планку, не жертвовать качеством. Усиливать свою дифферен­циацию. Делать акцент на разнообразии и сервисе.

2. Разобравшись с тем, кто именно из клиентов ушёл, кто остался, а кто «мечется», Михаил сможет чётко определить свою нынешнюю целевую аудиторию и источники роста. Может, нет смысла бороться за клиентов, соблазнившихся дешевизной? Может, выгоднее обслуживать ориентированных на «вкусно-разнообразно»? Или завоевать ещё тех, кто боится «нездоровой еды из общепита»? Михаил должен быть благодарен конкурентам за то, что они освободили место в его заведениях для более выгодных клиентов.

3. Если гора не идет к Магомету... То, возможно, Михаилу стоит заняться кейтерингом? Доставкой бизнес-ланчей прямо на рабочие места?

4. Стоит подумать и об интеграции. Возможно, с конкурентами получится договориться и сформировать двухбрендовый портфель. Сети будут чётко разведены по сегментам, конкуренция – минимизирована, а суммарное количество клиентов и прибыль – максимизированы. Можно развиваться параллельно, с акцентом на одном или другом бренде в зависимости от уровня охватываемого бизнес-центра. А на следующем этапе – частично объединить кухню, закупки, управление. И заодно воспользоваться их компетенцией по оперативному открытию заведений.

5. Перекусы шоколадками и чипсами стали у нас нормой. Но тем, кто начал задумываться о здоровье, можно предложить дробное питание – ланчи (11.00–12.00) и лёгкие полдники (15.00–16.00), освободив время обеда для тех, кто ест два раза в день.

6. Не исключены и тактические решения. Например, телефонные заказы и управление очередями, программы лояльности (ретробонусы, накопительные скидки).








Галина Кащеева
,


директор по маркетингу
компании «Системи швидкого харчування» (ТМ «Пицца Челентано» и др.)





Описанная ситуация – классический пример развития рынка общественного питания: заведения открываются чаще всего на уже освоенных территориях. Особенно это касается стратегии «пиратствующих» сетей вроде «Очень классно».

Когда наши франчайзи сообщают об открытии рядом с их рестораном новой точки конкурентов и просят проконсультировать их по поводу контрмер, мы советуем поступать взвешенно и целенаправленно. Прежде всего – не дёргаться, не ввязываться в ценовые войны, не терять свои основные дифференцирующие факторы, не начинать «тотальную экономию» – это путь к потере сервисной составляющей, оттоку постоянных посетителей и закрытию заведения. Мы предлагаем провести антикризисные мероприятия, направленные на оптимизацию ассортимента, систем закупок и обслуживания, усиление контроля санитарных норм, разработку маркетинговых предложений по стимулированию сбыта.

В кейсе описаны точки ежедневного питания офисных работников. Главные критерии этого формата: питание быстрое, качественное, относительно недорогое и в достойной атмосфере. Каким из этих принципов может пожертвовать «Очень вкусно»? Ответ – никаким! Но каждый из них можно оптимизировать.

Например, скорость обслуживания. Как правило, подобные заведения работают по схеме самообслуживания (продажа «с прилавка») – так обеспечивается высокая оборачиваемость посадочных мест. Самое узкое звено в такой модели – или место продажи, или кухня. Для увеличения скорости я бы посоветовала поработать над ассортиментом, оптимизировать его и уйти от большого ценового разброса. Если это офисный центр, то наверняка ценовые ожидания потребителя в обеденное время здесь приблизительно одинаковые. Есть чёткое представление о том, сколько готов потратить «офисник» на ежедневный обед, и эта сумма отличается от той, которую он оставит в том же заведении вечером, когда не надо спешить и можно позволить себе от­дохнуть (это уже другой стиль потребления).

Потоки обедающих и отдыхающих посетителей можно размежевать делением меню на дневное и вечернее. «Комплексы» оправдывают себя в обеденное время, работа по этой схеме в течение всего дня – экономически не обоснована. Утром предлагать «комплекс», включающий суп, – по крайней мере, весело. Стоит также учитывать количество работающих в офисе женщин, для которых такой «комплексный» подход явно тяжеловат. Сам способ составления меню требует реформ.Чтобы чётче выделить вечерний период (время недолгих дружеских встреч после трудового дня), можно продлить часы работы. Кроме того, вечером сюда могут заходить люди, живущие рядом, чтобы прихватить что-то с собой и не готовить дома. В провальное время для любого ресторана – с 15.00 до 18.00 – можно предложить систему «счастливых часов» – специальные цены для тех же «комплексов».

Следующий непоколебимый принцип – качество. Его обеспечение зависит и от оптимизации ассортимента, и от схемы продаж, и от работы с персоналом. В кейсе пунктиром обозначены эти моменты, но на самом деле это важнейший вопрос для удерживания заведения в конкурентоспособном состоянии. Как только начнётся экономия на персонале – жди упадка и закрытия. Здесь же и система работы с закупками сырья, что напрямую связано с качеством исходного продукта.

И ещё один принцип – атмосфера. Судя по кейсу, в «Очень вкусно» создали именно ту демократическую достойную атмосферу, которая составляет ценность для «офисника». Её нужно поддерживать и, конечно же, всё время искать способы удерживания постоянных клиентов. Стоит также подумать о расширении программы лояльности. Первые шаги (включение некоторыми фирмами в соцпакет оплаты за питание) уже есть, надо разработать для компаний взаимовыгодные предложения. Нужно работать в соцсетях – если там «сидят» ваши клиенты, говорить с ними, налаживать дружеские отношения. Только делать это, основываясь на тех же ценностях, на которых вы строите всю систему работы ресторана: и производства и обслуживания.

Конкуренты приходят и уходят, а настоящие бренды остаются надолго, если: 1) они гибки в принятии тактических и стратегических решений; 2) эти решения не меняют основных ценностей бренда; 3) ценности бренда соответствуют ценностям целевого сегмента.






Тайм-менеджмент 60minut.info


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация