На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№2, 2011
№2, 2011
10.03.2011
Для подписчиков
просмотров: 35
комментариев: 0

Конец эпохи традиционного менеджмента,

или нейробиологические основы мотивации



Конец эпохи традиционного менеджмента, |
Корпоративная культура, Управление персоналом
 | Управление компанией
«Мозг, вероятно, является наиболее справедливо распределенным среди человечества благом, поскольку
на его нехватку либо отсутствие еще никто никогда не жаловался».
Неизвестный французский философ

«Постоянно руководствоваться холодным рассудком может только тот, у кого вместо головы холодильник».
Валентин Домиль




Кнут и Пряник: в преддверии управленческого краха



Многие столетия подряд ученые, философы и менеджеры ищут ответ на вопрос: что заставляет человека работать? И работать не просто, а с полной самоотдачей – так, как собственник работает на самого себя. Минувшее столетие ознаменовалось целой чредой теорий и моделей, которые легли в основу современного менеджмента, организационного поведения и ряда смежных дисциплин. Фактически проблема касается не столько воздействия на работающего человека извне, со стороны менеджера, сколько реагирования самого человека на такое воздействие, которое до сих пор концептуально ничем не отличается от древнеримского метода «кнута и пряника». Но вот, несмотря на изощренность форм воздействия, выраженных инструментами и показателями, KPI, BSC, EVA и т.п., «кнут и пряник» работают все хуже и хуже. Исследователи ищут ответ на теоретический вопрос: почему так происходит? Практики менеджмента пытаются понять, чем заменить порядочно поизносившийся и обветшавший «кнут» в комплекте с надкусанным и давно утратившим былую привлекательность «пряником». Возможно, ответы на поставленные вопросы даст стремительно ворвавшаяся в нашу жизнь аббревиатура МРТ (магнитно-резонансная томография). Впрочем, чтобы понять, как новейшие технологии исследования коры головного мозга влияют на современный менеджмент, надо рассматривать события в их естественной исторической последовательности. Итак, начнем с древних греков…


Платон вызывает на поединок Аристотеля



Понять технологию осмысления информации человеком и как следствие – строение связанных с этим органов пытались еще в Древней Греции. Так, учитель Александра Македонского Аристотель, исследуя извлеченное из черепной коробки человека серое вещество, выдвинул «научную» гипотезу о его предназначении для охлаждения крови в случае перегрева. Увы, древние греки считали, что человек обрабатывает информацию об окружающей среде и мыслит сердцем, а коре головного мозга отводили уничижительную роль кондиционера. Несмотря на то что некоторые индивидуумы в современном мире своими действиями на работе и в быту, кажется, все еще усиленно пытаются подтвердить эту гипотезу, уже в Древнем Риме знали, что Аристотель был не прав.

Но он ошибался не только относительно предназначения коры головного мозга. Аристотель также является родоначальником более глубоких и, что самое прискорбное, стойких заблуждений в вопросах освоения человеком информации, его реагирования на внешние раздражители, в том числе и такие, как поощрение и наказание.

В частности, Аристотель – основоположник формальной логики и систематизации информации. В его понимании, при обучении информация должна подаваться сжато, по сути, на уровне готовых логических выводов, неоспоримых умозаключений, которым обучающаяся сторона должна внимать. Аристотелева логика стояла на том, что поощрение обязательно вызывает повторение желательного поведения, а наказание однозначно прекращает повторение поведения нежелательного. Эти постулаты в дальнейшем были заложены в базу бихевиоризма в управлении. Они стали подспорьем для сторонников конвергентного мышления, основанного на стратегии точно освоенных предварительных алгоритмов, показывающих, что у всякой проблемы есть один, самый правильный способ решения, который может быть оформлен как инструкция или описание процесса.

Конечно же, не стоило ожидать чего-то более продвинутого от почтенного старца, обитавшего в античном обществе, краеугольными камнями которого были поощрение и наказание определенного поведения индивидуума. Но следует учитывать и тот факт, что Аристотель разошелся во мнении со своим учителем Платоном, исповедовавшим несколько иные подходы, о чем свидетельствует даже стиль его известных «Диалогов».

Стилистика «Диалогов» Платона такова, что посредством задаваемых от лица Сократа вопросов и получаемых ответов он не просто пытается «перелить» в другие головы «сухой остаток» либо тем более «закрепить» его при помощи поощрения или наказания – он пытается убедить своего оппонента, подводя его к такой ситуации, в которой он сам найдет правильные ответы, убедится в собственной правоте и примет существующую систему ценностей. Платон фактически поощрял то, что позже будет названо дивергентным мышлением, призванным генерировать множество возможных решений одной и той же задачи.

Можно считать, что и Платон, и Аристотель, пытаясь по-разному повлиять на своих учеников, создали разные стили менеджмента и привели к образованию различных стилей лидерства. Лидерства трансформационного и лидерства трансакционного.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация