На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№10, 2011
№10, 2011
09.11.2011
Для подписчиков
просмотров: 20
комментариев: 0

Эталонный сервис

Как превышать ожидания клиентов



Эталонный сервис |
Выдающиеся лидеры и мыслители, Корпоративная культура, Менеджмент организации, Управление персоналом
 | Управление компанией

По мнению Клауса Кобьёлла, известного эксперта по мотивации, привлечению и удерживанию клиентов, компаниям больше не стоит рассчитывать на лояльность потребителей к своему продукту. Это явление постепенно уходит в прошлое, а значимость бренда ослабевает. Он рассказал, как создавать выдающийся сервис в новых условиях и как выстраивать отношения с персоналом и клиентами.





«Управление компанией»: Что именно Вы называете исключительным сервисом?

Клаус Кобьёлл: Выдающийся сервис – это то, что трогает клиента, находит отклик в его сердце. К примеру, у нас в отеле есть библиотека для гостей. Иногда клиент берёт книгу в номер, читает и оставляет её открытой, скажем, на 45 странице, на подушке. Горничная, которая убирает комнату, видит это и делает отметку у себя в блокноте. Если клиент приедет в отель снова, его будет ждать та же книга, открытая на той же странице и лежащая там же, на подушке. Это одна из тех вещей, которые клиент заметит и запомнит.

Ещё один пример: в нашем отеле можно останавливаться с собаками. Когда приезжает гость с питомцем, его спрашивают, когда у животного день рождения. Эта информация вносится в CRM-систему, и каждый год собака получает подарок – поздравительную открытку и жевательную кость. Такое трогает больше, чем любая роскошь. Ведь зачастую у роскоши нет души.

Клаус Кобьёлл
Клаус Кобьёлл

Справка

Клаус Кобьёлл

  • Ведущий мировой эксперт в вопросах выстраивания клиентоориентированного бизнеса.
  • Автор бестселлеров «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен», «Искренний сервис» и др.  
  • Имеет 40-летний опыт управления бизнесом в сфере услуг.
  • Владелец конференц-отеля Shindlerhof Creative Centre (Германия), признанного эталоном качества в своей категории. 

«УК»: Как управлять опытом клиентов с помощью сервиса?

К.К.: Для этого я использую технику пяти шагов, которые вкратце озвучу. Первый – работа с деталями. Детали – это то, что людей удивляет и впечатляет. К примеру, если в наш ресторан приходит клиент с плохим зрением, официант по запросу может принести ему несколько очков на выбор, чтобы он прочитал меню и сделал заказ. Второй этап заключается в найме правильных сотрудников. Они должны иметь склонность к эмпатии, разбираться в людях. И не должны надевать на себя фальшивые улыбки – это не сделает сервис выдающимся. Персоналу должно на самом деле нравиться общаться с гостями, решать их проблемы. Подобрать таких сотрудников непросто, для этого нужны интуиция и большое количество фильтров (в нашей компании их больше десятка).

Третий шаг – персональный маркетинг. Если у вас есть регулярные клиенты, вам понадобится CRM-система. В неё нужно ввести всю известную вам информацию о человеке, и при каждом следующем контакте обращаться с ним как с индивидуальностью.

Следующий шаг – избавиться от сервисных схем и шаблонов. Они нужны персоналу на начальном этапе в виде инструкций, чтобы знать, что и как делать. Но затем лучше избавиться от них и учить сотрудников проявлять свои личностные качества в общении с клиентами. Использовать свои слова, делать всё своим способом. К примеру, есть сотрудники, которые любят шутить, общаясь с людьми. Зачем же им ломать себя, подстраиваясь под формальный язык инструкций? Сервис должен соответствовать характеру сотрудников.

И пятое – сопровождать клиентский опыт обучением чему-то новому. К примеру, мы проводим для своих посетителей занятия по кулинарному мастерству, на которых они могут узнать много нового и попробовать приготовить блюда самостоятельно. Спросите себя: как можно было бы дополнить опыт клиентов их обучением? Это реально практически в любой сфере бизнеса!

«УК»: Такой подход работает только в небольших компаниях?

К.К.: Не обязательно, просто в крупных организациях его будет сложнее внедрить. И если хотя бы кто-то из высшего руководства компании будет не в восторге от такого подхода к сервису, все усилия могут оказаться напрасными. Добиться желаемого результата можно только при условии, что генеральный директор этого захочет. Но даже в таком случае нужно будет запастись терпением. В маленькой компании весь процесс занимает, скажем, года два, а в большой может понадобиться пять лет.

«УК»: Верите ли Вы, что большая организация, в принципе, может достичь такого же уровня сервиса, как маленькая?

К.К.: Будет ли это вообще возможным, зависит от структуры организации. Если, к примеру, в компании работает 5 тысяч человек и её генеральный директор взаимодействует только с 10 руководителями подразделений, у каждого из которых, в свою очередь, не более 20 прямых подчинённых, и т.д., то шансы есть. Вполне реально управлять 10–20 людьми, позволяя им проявлять свои творческие способности…

 

Тайм-менеджмент 60minut.info



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация