Управление Компанией, №1, 2011

Классика в сети

Сайтами, на которых исполнители могут «встретиться» со своими фанатами, уже никого не удивишь. Однако впервые классическая музыка стала частью этой тенденции благодаря InstantEncore. Этот сайт помогает почитателям классической музыки, артистам, композиторам, преподавателям, организаторам концертов находить друг друга, общаться, совершенствоваться. К примеру, слушатели могут узнавать о новых интересных исполнителях, становиться поклонниками их творчества, следить за новостями из их жизни, анонсами концертов и т.д. Ресурс также предоставляет бесплатный доступ к огромным объемам высококачественной музыки – как в студийной записи, так и в «живой». На сайте уже зарегистрировано более 80 тыс. артистов и 20 тыс. композиторов. Исполнители могут создавать и поддерживать собственные веб-сайты на базе InstantEncore и благодаря этому находить фанатов. Существует еще масса других услуг (в том числе возможность продажи музыки и сбора взносов), некоторые из них бесплатные, а за некоторые нужно заплатить небольшую сумму.

Компьютерные, мобильные и другие игры давно перестали быть привилегией школьников. Миллионы взрослых проводят свободное время за этим занятием, а некоторые даже умудряются сделать из него хобби. Неудивительно, что у компаний, создающих всевозможные игры, есть шансы заработать капитал в рекордно сжатые сроки. И чем богаче воображение предпринимателей – тем большей будет прибыль.

К примеру, приложение EpicWin для iPhone позволяет превращать необходимые, но скучные списки дел в увлекательное приключение. А конкретнее – в интересный квест, где каждая следующая выполненная задача приближает игрока к победе, приносит бонусы и развивает какие-то навыки. Эту игру, созданную компаниями Rexbox и SuperMono, можно за $2,99 загрузить с сайта App Store, а затем добавлять в нее свои задачи, при необходимости указывая для каждой дату завершения. Приложение поддерживает также повторяющиеся задачи (к примеру, регулярное посещение спортзала).

Стив Фарбер,
автор концепции экстремального лидерства, президент компании Extreme Leadership

Автор концепции экстремального лидерства пишет о персональной ответственности за будущее и культивировании любви в бизнесе.

Производство строительных материалов нередко наносит существенный вред экологии. Один из самых распространенных – кирпич – делают преимущественно из глины. А ее добыча уничтожает большие площади продуктивных земель, которые можно было бы использовать в сельском хозяйстве.

Основанная в 2009 году индонезийская компания EcoFaeBrick считает своей миссией решение проблем с отходами фермерских хозяйств и защиту окружающей среды. Она создала эффективную технологию производства кирпича из коровьего навоза. Тем самым фирма спасает плодородные земли, избавляет фермеров от излишков естественных удобрений и предоставляет им возможность дополнительно заработать (проявляя таким образом социальную ответственность, – ведь многие люди в этих регионах живут за чертой бедности).

Составление списков задач, которые пред­стоит выполнить, обычно дает хорошие резуль­таты. 
Однако, чтобы еще больше подстегнуть свою продуктивность, можно создавать и перечни того, чем заниматься не нужно.
Что же в них включать?

В последние годы критика в адрес японского менеджмента, некогда провозглашенного чуть ли не идеалом, стала модной. Правда, кризис показал, что японцев выбить из седла куда сложнее, чем иных производителей.
В чем же суть управленческой философии Страны восходящего солнца? И почему японские компании столь уверенно чувствуют себя в таких труднодоступных для многих сферах, как управление изменениями и менеджмент качества? Об этом
мы спросили у Масааки Имаи, автора концепции «кайдзен».

Одной фразой ключевую идею кайдзен можно выразить так: ни дня без улучшений. Причем улучшения происходят на всех уровнях организации и с вовлечением всего персонала. Но работает ли это в наших условиях? И как можно повысить вероятность успешного внедрения принципов кайдзен?

Руководители редко задумываются о том, есть ли между ними и подчиненными взаимное уважение и доверие. И не уделяют особого внимания их культивированию. А согласно методологии Адизеса это – необходимые условия успешности компании. Как выстраивать и развивать культуру доверия и уважения, нам рассказал Шохам Адизес, операционный директор Adizes Institute.

Меня, как, впрочем, и многих других управленцев, всегда волновал вопрос: почему люди не внедряют принятые решения и не выполняют вовсе или затягивают выполнение распоряжений своих руководителей? Хорошее решение на бумаге, которое никогда не будет реализовано, – это нечто, умноженное на ноль. Нечто, в результате чего мы получим не больше, чем ноль.

Руководители часто декларируют свое стремление повышать уровень ответственности подчиненных. Но порой они сами, их поведение или сложившиеся в компании системы и структуры становятся причиной того, что сотрудники не хотят принимать те или иные полномочия. Как проверить, не происходит ли нечто подобное в вашей организации?

Наталия Лимонова,
основатель и директор компании «Снайт» (производство и продажа детской мебели)

"Я считаю, что у каждого лидера должен быть природный эгоизм. Он подталкивает к усовершенствованиям, к достижению чего‑то большего. Другое дело – эгоцентризм, то есть бессмысленное самолюбование."

Что важнее – доход или прибыль? «Прибыль, конечно», – ответят сто из ста руководителей. Однако то, что всем известно в теории, не всегда справедливо на практике. Ведь как порой тяжело отказаться от крупного контракта, даже если всем понятно, что он принесет больше проблем, чем денег! Или отказать капризному заказчику, за которым столько бегала служба продаж.

Статья из Fast Company


До начала церемонии 2010 MTV Video Music Awards – 75 минут. Вот-вот должен появиться Джастин Бибер. Поклонники ждут с нетерпением. А возле бассейна на четвертом этаже отеля, расположенного напротив Nokia Theatre в центре Лос-Анджелеса, кучкуется яркая разношерстная тусовка – тут и маркетинг-партнеры MTV, и директора шоу, и прочие гламурные обитатели города.

Для чего люди в компаниях регулярно собираются на совещания? Чтобы учиться эффективно общаться, анализировать информацию, находить новые идеи, вырабатывать общее видение и принимать решения? К сожалению, слишком часто ситуация складывается противоположная: совещания превращаются в наглядную иллюстрацию низкой управленческой результативности. Можно ли это изменить?

Власть и писательское мастерство плохо уживаются друг с другом. Среди тех, кто успешно сочетал государственную мудрость с мастерством слова, навскидку можно вспомнить разве что лауреата Нобелевской премии по литературе сэра Уинстона Черчилля и Юлия Цезаря, чьи «Записки о галльской войне» до сих пор изучают в университетах. К этим немногим обладателям многочисленных талантов можно с полным на то основанием причислить и Захира ад-дин Мухаммеда Бабура, чья автобиография «Бубур-намЕ» сегодня считается уникальным памятником средневековой литературы, содержащим массу исторических, географических и этнографических сведений. Бабур, живший с 1483-го по 1530 год, оставил свое имя в истории не только благодаря литературе. Этот обаятельный авантюрист, выдающийся полководец и неплохой политик основал в Индии государство Великих Моголов – одну из последних империй Востока.

Мы принимаем решения, планируем работу, генерируем идеи, анализируем информацию, делаем выводы… И в каждом случае нам надо сосредоточиться, мобилизовать всю умственную энергию, иначе говоря – заставить мозг работать максимально активно. Но можно ли однозначно утверждать, что все это правильно? Благодаря новейшим открытиям в области нейрофизиологии наши представления о том, какие подходы к самоорганизации верны, а какие нет, могут кардинально измениться.

Как приобщить сотрудников к реализации перемен? Руководители в таких ситуациях часто действуют с позиций силы. А Джим Хоуден предлагает превратить процесс воплощения новой стратегии в увлекательное приключение.

Можно долго спорить о том, какие качества жизненно необходимы успешному руководителю. А можно просто посмотреть на то, как охотятся разные животные, – и позаимствовать эффективные подходы и приемы для бизнеса.