На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№5, 2010
№5, 2010
03.06.2010
просмотров: 1887
комментариев: 0

Инновация: творчество плюс прагматизм




Инновация: творчество  плюс прагматизм |
Инновации
 | Управление компанией
Для нынешнего бизнеса инновация – это жизнь. Между тем, если верить цифрам, участь даже самых что ни на есть блестящих идей складывалась порой весьма печально – новшества оказывались либо чрезмерно дорогостоящими, либо и вовсе не нужными потребителям. Как же повысить эффективность инновационного процесса?

Известные специа­листы в сфере конкуренции Чан Ким и Рене Моборнь предлагают руководителям простые и эффективные подходы к разработке новаторских стратегий, доступные абсолютно всем и основанные на том, что новшество – это не обязательно что-либо принципиально новое. Любая компания всегда может найти новые возможности в разработанных ею продуктах, переведя бесполезное соревнование под девизом «кто новее всех» в более конструктивное русло – «кто полезнее и привлекательнее».




КАРТА ИННОВАЦИЙ

Новизна предложения – самый короткий путь к сознанию клиентов. На этом допущении многие очень разные компании строят свои стратегии, упуская при этом из виду простой и очевидный на первый взгляд вопрос: а будет ли новшество востребовано клиентом? Иногда в основе прогноза коммерческого будущего новой идеи – плоды фантазии руководителя, иногда – выводы изощренных маркетинговых исследований. А вот простая «примерка» идеи к живому клиенту проводится далеко не всегда. Создавая продукты без коммерческого будущего, руководители в итоге попадают в ловушку инноваций, в которой оказалась в свое время японская компания Sega. Как и сотни других инноваторов, она так и не смогла окупить затраты на разработку и выведение на рынок игровой приставки, по техническим характеристикам превосходившей все продукты конкурентов.

Чан Ким и Рене Моборнь разработали карту инноваций (рис. 1), предназначение которой – помочь руководителям обойти подобные ловушки.

Карта инноваций – это матрица, в которой по горизонтали представлен опыт клиента, связанный с потреблением продукта или пользованием услугой (табл. 1). Он включает шесть этапов: покупка (совершение сделки), доставка (получение), использование, приобретение комплектующих, обслуживание, прекращение использования продукта.

Инновация: творчество  плюс прагматизм | Управление компанией
Инновация: творчество плюс прагматизм | Управление компанией

 
По вертикали здесь – шесть основных категорий ценности, которую клиент может извлечь из продукта на разных этапах его потребления.

Так, все мы хотим, чтобы приобретенный продукт нравился, был надежным и не сложным в эксплуатации, престижным, безопасным (как в экологическом плане, так и в использовании), помогал продуктивнее выполнять какие-то задачи. Мы хотим также, чтобы схема его приобретения была максимально простой и чтобы по истечении срока его пригодности у нас не возникало никаких затруднений, например, с утилизацией.

Один из рычагов генерирования инноваций – создание новой ценности существующего продукта. Иначе говоря, предлагая клиенту дополнительную пользу от потребления продукта на разных этапах (от покупки до утилизации), мы тем самым создаем как бы его новое качество или новые ощущения от его потребления. Например, можно сделать продукт более экологически безопасным на этапе использования или на этапе истечения срока эксплуатации (и тут уже есть два подхода к созданию инновации на основе именно того продукта, который представлен на рынке) и таким образом уменьшить риски клиента, использующего этот продукт. Однако больше всего компании могут выиграть, помогая клиенту решать его задачи быстрее, лучше, легче или попросту элегантнее («рычаг» на карте – «повышение производительности клиента»). Например, финансово-информационная компания Bloomberg значительно облегчила работу биржевых маклеров, предложив им онлайновую аналитику информации, получаемой из разных ­источников.

Итак, сосредоточим внимание на карте (рис. 1). Расположив в одной из 36 ее клеток новый продукт своей компании, руководитель сможет четко понять, чем его детище будет отличаться от того, что предлагают конкуренты, иными словами – в чем будет заключаться новизна его предложения в восприятии клиентов.

Инновация: творчество  плюс прагматизм | Управление компанией
Инновация: творчество плюс прагматизм | Управление компанией


Например, в конце 90-х руководители Charles Schwab первыми решили сделать ставку на надежность и удобство. Компания предложила клиентам минимизацию рисков, внедрив систему моментального подтверждения онлайновой транзакции. После этого была запущена система круглосуточного управления клиентскими счетами – Schwab One, что значительно облегчило клиентам Schwab процесс совершения сделки, избавив их, в частности, от необходимости выяснять время работы различных брокерских компаний, через которые они скупали акции. Следующей инновацией стала система OneSource, консолидирующая информацию о состоянии клиентских счетов во всех взаимных фондах, в которых они участвовали. Таким образом, не создавая прин­ципиально новых финансовых продуктов, Schwab сумела завоевать место в сознании клиентов как компания-первопроходец именно в обеспечении надежности и удобства и в результате существенно расширила свое присутствие на рынке.

В 80-х операторы бельгийского кинорынка, стремившиеся удержать свою долю в сокращавшемся сегменте, сделали упор на расширение спектра предложений для клиентов. Все обычные кинотеатры были превращены в multiplex, репертуар – расширен, число киносеансов – увеличено, богаче стал даже ассортимент напитков и закусок, предлагаемых посетителям. Можно сказать, что основным оружием в конкурентной борьбе стало придание функционирующему продукту дополнительных функций с акцентом на разнообразие (на карте все они разместились бы в ячейке «приобретение / удовольствие»). А в 1988 году на рынке появился Берт Клэес со своим без преувеличения революционным проектом Kinepolis (сеть кинотеатров megaplex). Всего через год Клэесу удалось завоевать 50% рынка, а еще через несколько лет традиционную фразу «пойдем в кино» бельгийцы заменили на «пойдем в Kinepolis».

Инновация Kinepolis строилась с опорой на другой рычаг – удобство (на карте – «приобретение / удобство»). Берт Клэес предложил клиентам новый формат кинозала, который, в частности, предусматривал исключающую вибрирующий звук конструкцию экрана и увеличение расстояния между рядами, чтобы зрители, проходя к своим местам, не беспокоили сидящих. Кроме того, кинотеатры сети Kinepolis размещались за чертой кольцевой дороги, опоясывающей Брюссель.
С одной стороны, это несло своего рода негатив, так как компания теряла клиентов-пешеходов. С другой – созда­вало дополнительные блага для клиентов, передвигающихся в автомобилях, так как места на бесплатных стоянках хватало для всех (роскошь практически недоступная в центре Брюсселя). Все это (наряду с другими нововведениями) создавало принципиально новое ощущение от посещения кинотеатра (именно новое, а не лучшее, ибо в жертву множеству новых удобств было принесено разнообразие).

Подобным образом поступила компания Starbucks, ра­дикально изменив представление всей офисной Америки об обеденном перерыве, а точнее – о чашке кофе как его неотъемлемой составляющей. До этой революции труженики офисов покупали кофе в фаст-фудах или в закусочных при гастрономах – местах, где они гарантированно быстро получали дешевый напиток. Иными словами, продавцы прилагали все усилия к тому, чтобы клиенты могли купить кофе как можно быстрее (на карте их предложение вписалось бы в категорию «приобретение / удобство»). Starbucks подошла к делу с неожиданной стороны – создала для клиентов шикарные бары с уникальным выбором сортов кофе, привнеся таким образом в процесс покупки и престижность, и просто приятное времяпрепровождение. В результате этого нововведения весь средний класс Америки получил возможность ощутить себя знатоками кофе, а посещение баров-кофеен стало характерной чертой американского образа жизни.

Компания Dell сделала инновационную ставку на такие этапы потребительского опыта, как доставка и эксплуатация продукта. Внедрив модель прямой доставки, она избавилась от дилера (промежуточного звена между производителем и покупателем) и превратилась в поставщика, не только быстрее всех доставляющего клиентам компьютеры, собранные по индивидуальным заказам, но и помогающего им выполнять свою работу (или решать какие-то задачи, напрямую не связанные с работой) эффективнее. Таким образом, пока все производители компьютеров старались опередить друг друга, предлагая пользователям все более совершенное программное обеспечение, большую скорость работы и большую функциональность, Dell совершила неожиданный маневр – обошла конкурентов с тыла.

А Philips создала инновационный продукт (электролампы), вторгшись в фазу завершения срока его эксплуатации. Большинство производителей люминесцентных ламп сосредоточивались на улучшении производительности потребителя на этапе использования продукта, не обращая внимания на то, что в конце концов клиентам приходилось решать проблему, как отправлять сгоревшие лампочки на свалки, так чтобы содержащаяся в них ртуть никому не причиняла вреда. Создав лампу Alto, которая после использования оставалась безвредной для окружающей среды, Philips заняла на рынке огромное пространство, выпавшее из поля зрения ее конкурентов.

Чем полезна предлагаемая карта? Прежде всего тем, что она не только помогает менеджерам научиться отличать настоящие инновации от ремейков существующих продуктов и услуг, но и – что очень важно – понять, насколько велики возможности компаний в сфере инноваций. Ведь даже самые успешные новаторы занимают только несколько ячеек на этой карте.


ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ

Но, какой многообещающей ни была бы идея, ее очень просто погубить в ходе реализации. Чтобы обойти ловушки, неизбежно возникающие на пути внедрения новаций, нужно определить допустимую сумму затрат на производство и выведение новшества на рынок, а также продумать, какие стратегические партнерства могут облегчить его разработку и какие модели продаж нового продукта наиболее оптимальны (рис. 2).

Инновация: творчество  плюс прагматизм | Управление компанией
Инновация: творчество плюс прагматизм | Управление компанией


Сколько можно тратить?

Сложно переоценить важность для успеха продукта стратегической цены, которая позволит за короткое время привлечь (а затем и удержать) много новых клиентов. В некоторых случаях компании пытаются компенсировать затраты на запуск нового продукта за счет установления цены, превышающей стратегически целесообразную, и тем самым рискуя потерпеть крах. Успешные же новаторы никогда не допускают завышения цены продукта из-за чрезмерных и зачастую неоправданных затрат – они тщательно анализируют каждую позицию издержек (закупку материалов, разработку конструкции, производство и т.д.).

Так, создавая компанию Swatch, ее основатель Николас Хаек в самом начале поставил цель – предложить потребителям часы, цена которых не превышала бы $40, и выйти при этом на запланированную прибыль. Поскольку рабочая сила в Швейцарии была дорогой, Swatch могла удовлетворить требования владельца, только коренным образом изменив и сам продукт, и способ его производства. На смену традиционным металлу и коже пришел пластик. Конструкция часов была упрощена до «дальше некуда», в частности – количество деталей сократилось со 150 до 51. Кроме того, инженеры компании изобрели новую, более экономную технику сборки: корпус часов сваривался ультразвуком, а не собирался на винтах. Изменения в системе разработки и производства позволили Swatch значительно уменьшить долю прямых затрат на рабочую силу в общих затратах производства – с 30 до 10%. В конце концов заводская себестоимость единицы товара Swatch оказалась на 30% ниже, чем у ее гонконгского аналога. Благодаря этому компания смогла успешно конкурировать на массовом рынке часов, который до этого был царством азиатских производителей с их дешевой рабочей силой.

А в Kinepolis затраты на создание одного посадочного места были на 50% ниже, чем в среднем по отрасли. Во-первых, сама концепция кинотеатра компании (в котором было 25 кинозалов, тогда как у конкурентов только 10) открывала немалые возможности экономии на масштабе. Кроме того, расположение кинотеатров Kinepolis за пределами города более было более экономичным. И затраты на рекламу тоже были минимальные. Лучшими рекламистами оказались сами зрители, которым новшество сразу пришлось по душе. Таким образом, компании удалось продать зрителям новое ощущение от посещения кинотеатра, оставив без изменений цену билетов.

Кого взять в партнеры?

Часто, выводя на рынок новый товар, компании стараются делать самостоятельно всю сопутствующую работу, и особенно это касается дистрибьюции. С одной стороны, это закладывает своеобразную платформу для роста. Но, если продукт не защищен от имитаций, такой подход может обернуться катастрофой, потому что время работает против новатора, а значит – на руку имитатору.

Здесь показателен пример компании EMI, разработавшей сканер САТ для медицинской диагностики, изобретатель которого Годфри Хаундсфилд был удостоен Нобелевской премии. И хотя у EMI не было никакого опыта в медицинской промышленности, равно как и достойного представительства в США (на самом большом рынке новинок медицинской техники), она попыталась выстроить там дистрибьюторскую сеть самостоятельно, потеряв при этом время, которое можно было использовать на продвижение продукта. Как выяснилось, сымитировать САТ-сканер, хотя он и был на то время прорывом, не составляло труда, так как в нем использовались широко известные технологии. Через три года рынок США был наводнен сканерами имитаторов. В итоге EMI вынуждена была продать свою модель компании Thorn Electric.
Более рациональный путь – не полагаться на собственные силы, а обзавестись опытными партнерами, способными за короткое время эффективно заполнить технологические и другие пробелы. По такому пути пошла компания SAP, быстро ставшая лидером в об­ласти ERP-систем. Она занялась формированием стратегических альянсов практически со времени основания (в 1972 году). Установив партнерские отношения с Oracle, SAP тем самым получила доступ к программному обеспечению ее центральной базы данных, которое легло в основу коронных продуктов компании – R/2 и R/3.

Правда, здесь следует учесть и печальный опыт некоторых технологических компаний, которые, чрезмерно увлекшись заполнением пробелов с помощью парт­нерств и приобретений, оказались в водовороте, потянувшем их ко дну.
Какая модель продаж наиболее выгодна?

Порой создается впечатление, что никакая оптимизация затрат и никакие партнерства не в силах обеспечить стратегически целесообразную цену продукта. Например, первые появившиеся на рынке видеокассеты стоили около $80. Покупатели на них находились с трудом – мало кто готов был заплатить такие деньги за 2–3-разовый просмотр фильма. Проблему высокой стоимости продукта компания Blockbuster Video решила просто: она стала не продавать кассеты, а давать их напрокат, то есть изменила саму модель продаж. Прокат кассеты стоил несколько долларов, и рынок рос как грибы после дождя. Blockbuster заработала прокатом гораздо больше, чем смогла бы заработать на продажах.

Помимо проката, есть еще несколько моделей продажи, позволяющих сделать дорогостоящий продукт доступным для массового потребителя. Так, компания Executive (штат Нью-Джерси) сдает реактивные авиалайнеры в аренду корпоративным клиентам, которые приобретают право пользования ими на определенный срок, вместо того чтобы покупать сам авиалайнер.
Некоторые компании предоставляют свои продукты клиентам в обмен на их акции. Hewlett-Packard, например, продает свои мощные серверы стартапам Кремниевой долины в обмен на долю в их прибыли. Покупатель получает немедленный доступ к ключевому ресурсу, а HP в результате зарабатывает значительно больше, чем на обычной продаже сервера.

Отсюда вывод: главное – выбрать ту модель продажи, которая обеспечит попадание «в яблочко». Собственно, залог успеха новаторов как раз в том и заключается, что они никогда не рассматривают только один вариант продажи.


ОПАСНОСТИ ЗАМАЛЧИВАНИЯ

Любая инновация (радикальная или не очень) может задохнуться, если культура компании не предусматривает широкого обсуждения всех сложностей и неприят­ностей, которые сулит нововведение.

Чаще всего разговоры в компаниях, взявшихся за новаторские проекты, ведутся вокруг будущего, рисуемого преимущественно в светлых тонах, и вполне понятно, что они оказываются весьма расплывчатыми. В большинстве случаев развеять опасения сотрудников в связи с внедрением не совсем понятных для них новшеств не удается. Нередко руководители, разъясняя суть инновационной стратегии, обходят скучные и второстепенные детали. Иногда ненамеренно – просто нет времени на то, чтобы вникать в них. Иногда – вполне осознанно: главное – воодушевить людей (если, конечно, удастся) и отправить в путь к цели, а там, глядишь, и до финиша дойдут, хотя необходимого снаряжения (к примеру, временных ресурсов) и нет.

Немало томов написано о важности честных и открытых разговоров об инновациях, но отношение к их введению в лучшем случае сдержанно-ироничное – дескать, да, все это хорошо, но корпоративная реальность такова, что лучше все-таки этого избегать. Вместе с тем на рынке немало компаний, сумевших наладить весьма конструктивный диалог об инновациях.
Например, руководители Mattel Canada решили создать альтернативу своим каналам сбыта. Избыточные материальные запасы компании были для ее руководителей причиной постоянной головной боли. Залежавшиеся игрушки можно было продать только с большой скидкой, что, понятно, привело бы к снижению прибыль­ности подразделения продаж и компании в целом.

Сотрудники одного из складов предложили открыть розничные магазины. Идея всем понравилась – ее было относительно просто реализовать. Но она так и не была внедрена: помешал конфликт между подразделениями продаж и дистрибьюции, о котором в компании предпочитали не говорить вслух (ну а если и говорить, то только в узком кругу). Выход из тупика все же был найден, когда руководители решились на открытое обсуждение. Реальное положение вещей обрисовали очень жестко: или прибыль продолжает падать, или компания решает проблему с выгодой для всех (продавцы получают ­больше денег, а дистрибьюторы – больше времени, поскольку избавляются от необходимости ворошить старые запасы). Это помогло многим справиться с личными амбициями. И в итоге новшество было внедрено в масштабе всей организации.

Когда немецкая компания DIC разработала стратегию выведения на рынок нового продукта, она также радикаль­но реорганизовала свою структуру (преобразовав традиционную иерархию в проектную организацию). Но при этом сохранились отдельные иерархические рудименты, почему-то не замеченные руководителями. Они-то и тормозили инновационный процесс. А менеджеры подразделений, опасавшиеся за свои должности, вскрывать проблему не спешили. Как и в случае с Mattel Canada, решение было найдено в ходе диалога менеджеров разных уровней. В итоге всем стало понятно: если карьерные соображения не отойдут на второй план, компания и дальше будет терять позиции на рынке.

В общем, даже простой разговор о фактах может оказаться очень полезным для организации. Вопрос лишь в том, готовы ли руководители вести открытый диалог о проблемах (зачастую весьма нелицеприятных), которые неминуемо возникают при внедрении любого нов­шества.




Тайм-менеджмент 60minut.info

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация