Управление Компанией, №5, 2010

Три идеи. Как построить бизнес на увлечении клиентов фотографией.

1 Напрямую из интернета

Времена, когда фотолюбителям нужно было нести отснятую пленку в фотостудию, чтобы там ее прояви­ли и напечатали снимки, прошли. Теперь, когда есть цифровые камеры, люди могут просто записать кадры на любой носитель и отдать в печать. Но известная компания Kodak, работающая в сфере фотооборудования и фотопечати, сделала еще один шаг на пути прогресса, запустив удобное для клиентов новшество.

Продемонстрируйте потребителям, что вы заботитесь об их здоровье, – и приток новых клиентов вам обеспечен.

Существует множество способов привлечь внимание потребителей к своей продукции. Но один из самых действенных на данный момент – показать, что вы заботитесь об их здоровье. При этом самой продукции зачастую бывает недостаточно, даже если она очень качественная и помогает вести здоровый образ жизни. Компании придумывают все больше различных механизмов воздействия на потребителей, а те, в свою очередь, активно ими пользуются.

Стив Фарбер,
президент компании Extreme Leadership,
внедряющей в жизнь концепцию экстремального лидерства, автор нескольких бестселлеров о лидерстве

6 шагов, чтобы перерасти себя
21 апреля 2010 года

Пришла пора установить новый золотой стандарт в отношении того, что означает быть лидером. Самые великие, успешные и уважаемые лидеры, которых я встречал за два десятилетия, не просто были полезными для окружающих. Они открыли в себе – кто сознательно, а кто подсознательно – способность воспитывать новых лидеров, которые превосходили их по навыкам и влиянию. Тех, кто смог подняться выше, чем они сами.
Я предлагаю шесть шагов, которые надо совершить, чтобы стать выдающимся лидером:

До недавних пор люди не задумывались над тем, что безобидная на первый взгляд традиция обмениваться открытками на праздники вредит окружающей среде. Но если посмот­реть статистику, то этот факт станет очевидным. К примеру, в США люди ежегодно дарят друг другу 7 млрд. бумажных открыток. Причем значительную часть их рано или поздно выбрасывают. А ведь в производстве открыток расходуются тонны бумаги и цистерны чернил, что означает и вырубку лесов, и увеличение количества мусора на планете. Тем не менее призывы отказаться от привычки радовать близких открытками едва ли приведут к сколько-нибудь значительному результату. Креативное решение этой проблемы нашла австралийская компания Merry-go-round. Она предлагает открытки многократного использования.

Чтобы получать максимальную прибыль от капиталовложений, можно взять на вооружение принцип отсутствия конкуренции. Другими словами – инвестировать в те объекты, в которые на данное время никто не инвестирует.

Этим принципом, по возможности, руководствуются многие производители, запуская в продажу свои новинки тогда, когда на рынке еще нет конкурирующих продуктов. За время отсутствия конкуренции (длительность которого зависит от многих факторов) они успевают получить огромную прибыль. Зачастую другие игроки не могут быстро запустить в продажу аналоги, способные конкурировать с продуктом, который уже хорошо продается, потому что пока еще не располагают достаточной информацией о нем. А когда через какое-то время имитаторы и последователи все же выходят на рынок со своими аналогами, компания-пионер может переключаться на другую перспективную новинку. Разумеется, с прицелом на ту нишу, в которой пока еще нет конкуренции.

Такой подход срабатывает и на финансовом рынке.

Много отраслей в Украине уже прошли этап становления. Структура продаж большинства потребительских товаров (FMCG) сегодня выглядит так: производитель или импортер – сеть дистрибьюции – розничные сети или линейная розница. Но, пройдя этот путь, практически никто не смог выстроить партнерские отношения в рамках цепочки поставок. Преобладает восприятие, что ее участники – это вынужденные партнеры.

Партнеры, потому что их существование – обязательное условие бизнеса, а вынужденные – потому что это сотрудничество создает больше проблем, чем решает, и скорее снижает заработок, чем дает результат. В чем причина конфликта в треугольнике «производитель – дистрибьютор – сеть»?

Составить бюджет компании в условиях неопределенности – нетривиальная задача для менеджмента. А вот разработать
не один, а несколько его вариантов и оперативно перестраивать жизнь компании по разным сценариям бюджета – это высший пилотаж. Какие же задачи решает многосценарность и кому она нужна? Как подойти к разработке сценариев бюджета?
И как жить компании в рамках различных сценариев бюджета?

Традиционный подход к личной продуктивности подразумевает, что чем больше вы работаете, тем лучше будет результат,
и чем меньше вас отвлекают – тем более вы эффективны. Однако, по мнению бизнес-консультанта и автора бестселлера «Happy Hour is 9 to 5» Александра Кьерулфа, эти и другие принципы уже нельзя считать аксиомой. В нынешних условиях на первый план выходят другие правила персональной эффективности.

Пожалуй, довольно типичная картина для многих производственных предприятий: работа на объем, заказы выполняются долго, сроки срываются, качество страдает, везде горы незавершенного производства, постоянные авралы… 
Все эти болезни были присущи и нашей мебельной фабрике, когда мы только начали внедрять изменения. Можно ли решить такие системные проблемы за короткий срок?

Виталий Антонов, собственник и председатель наблюдательного совета ПАО «Концерн Галнефтегаз»:

Я никогда не задавался целью заработать большие деньги. У меня просто всегда возникал некий спортивный интерес. Он и был тем драйвером, который помогал мне двигаться вперед.

Все риски бизнеса (за исключением разве что форс-мажора), все возможности наступления неблагоприятных событий всегда связаны с конкретными лицами, которые могут их инициировать и (или) организовать. А значит, очень полезно будет хорошенько рассмотреть всех, кто прямо или опосредо­ванно может повлиять на нашу компанию (будем называть их стейкхолдерами). Такой анализ надо обязательно проводить на старте бизнеса или проекта – то есть всегда, когда начинается что-то новое и принимается серьезное дорогостоящее решение. И повторять время от времени (частота зависит от особенностей вашего бизнеса и динамики развития отрасли). Итак, как провести анализ стейкхолдеров?

В западных странах в начале 2000-х годов некоторые компании начали осваивать рынок self-publishing, то есть печатать книги самодеятельных авторов, с которыми не хотят иметь дела традиционные издательства. Но американская компания FastPencil сделала на один шаг больше: она предлагает авторам комплексный пакет услуг, включающий подготовку произведения к изданию, его печать и распространение.

Для нынешнего бизнеса инновация – это жизнь. Между тем, если верить цифрам, участь даже самых что ни на есть блестящих идей складывалась порой весьма печально – новшества оказывались либо чрезмерно дорогостоящими, либо и вовсе не нужными потребителям. Как же повысить эффективность инновационного процесса?

Известные специа­листы в сфере конкуренции Чан Ким и Рене Моборнь предлагают руководителям простые и эффективные подходы к разработке новаторских стратегий, доступные абсолютно всем и основанные на том, что новшество – это не обязательно что-либо принципиально новое. Любая компания всегда может найти новые возможности в разработанных ею продуктах, переведя бесполезное соревнование под девизом «кто новее всех» в более конструктивное русло – «кто полезнее и привлекательнее».

Зачастую уход ценного сотрудника из компании становится для руководителя неприятным сюрпризом. Типичный шаг в таком случае – повышение зарплаты. Порой это срабатывает, однако проблему не решает, и со временем она только усугубляется. Какие же приемы действительно помогут удержать нужных компании специалистов? И в каких случаях их следует применять?

Запоздалые и бессистемные попытки руководителей удержать высококвалифицированных специалистов, собравшихся покинуть компанию, как правило, малоэффективны. Здесь необходим четкий план последовательно реализуемых действий.

1. Во время кризиса удерживать сотрудников не нужно

В управленческой среде бытует мнение, что период рецессии – отличная возможность сэкономить на программах мотивации и удерживания сотрудников, ведь идти людям просто некуда. На самом деле вероятность, что отличный специалист найдет себе работу и во время кризиса, достаточно велика. Особенно если он видит, что в компании его не ценят. И компания от этого может серьезно пострадать, так как в трудные времена она особенно сильно зависит от «звездных» сотрудников. Чтобы избежать вызванных уходом ценных специалистов негативных последствий, стоит использовать кризис для экспериментов с новыми способами мотивации и заимствованием лучших практик удерживания персонала.

Предлагаем вашему вниманию 4 книги, которые помогут разобраться в мотивах и целях ваших подчиненных, завоевать их доверие, культивировать у них лояльность посредством предоставления возможностей реализовать свой потенциал, и преуспеть именно в вашей органи­зации.

Что означает быть человеком в эпоху разобщения, когда люди ­растворены в безликой системе, которая создавалась, казалось бы, им во благо? Один из искателей ответа на этот вопрос – известный французский философ и драматург Габриэль Марсель.

Для семейной компании смена руководства – это всегда испытание на прочность. К сожалению, многие не справляются с управлением на крутом вираже и оказываются на обочине. Причина очевидна: слишком часто за рулем оказываются плохо подготовленные люди.

Прогнозы Яна Пирсона весьма разнообразны. Это и самолеты, которые боятся, и дарованное компьютером бессмертие, обрести которое, как оказывается, довольно-таки просто: достаточно будет «скачать» свое сознание в компьютер – и жизнь продолжится после смерти (единственное препятствие: средств может не хватить). Но при всей экзотичности предсказаний футуролога, практически все изобретения, о которых он говорил, состоялись. Может, это и дает ему основание с уверен­ностью заявлять, что его прогнозы «сбываются в 85% случаев в 10-летней перспективе». Итак, что же сулит нам этот футуролог?