На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2009
№9, 2009
22.10.2009
Для подписчиков
просмотров: 22
комментариев: 0

Инновационное мышление

Поиск идей и развитие креативности



Инновационное мышление |
Личная эффективность, Лучшие практики
 | Управление компанией
В скором будущем корпоративный мир ждут серьезные перемены, Руководителям нужно будет изменить свое видение бизнеса и саму систему управления, – уверен Гэри Хэмел, один из ведущих мировых экспертов в сфере стратегического менеджмента. с ним мы беседовали О том, как выжить и преуспеть компании в новых условиях, как найти свои ключевые компетенции и повысить уровень инновационности.





«Управление компанией»: Как сегодня точнее всего определить ключевые компетенции компании?

Гэри Хэмел: Прежде всего постарайтесь выяснить, какие именно особенности (возможности, подходы, навыки, способности) делают вашу компанию не похожей на другие. Проверьте их на соответствие трем критериям. Первый – они должны вносить существенный вклад в ценность, воспринимаемую потребителем. К примеру, у компании Apple это удобный дизайн ее продуктов, который делает доступными и легкими в использовании очень сложные технологии.
Второй критерий – уникальность. Насколько сложно вашу компетенцию повторить? Примером может послужить Toyota: она разрабатывает очень сложные двигатели, и многие компании предпочитают купить технологию у нее, чем заниматься созданием чего-то подобного самостоятельно.
Третий критерий сформулируем в виде вопроса: можем ли мы использовать эту компетенцию в других сферах и создавать с ее помощью новые продукты или сервисы? К примеру, компания Disney сумела перейти от парков развлечений к развлекательным шоу и стала одним из крупнейших игроков на этом рынке. И все благодаря тому, что ее ключевую компетенцию можно было использовать в разных областях – и таким образом расширять бизнес.
Если анализируемая вами компетенция соответствует этим трем критериям, то ее можно считать ключевой.

«УК»: Может ли компания сделать своей ключевой компетенцией инновационное мышление?

Г.Х.: Это возможно, однако удается немногим (не думаю, что больше, чем одной компании из ста) – хотя многие руководители говорят, что стремятся к этому. Чтобы инновационное мышление стало ключевой компетенцией, первое, что надо делать, – это учить каждого сотрудника быть инноватором, абсолютно всех – от высшего руководства до работников колл-центра. Мы привыкли считать, что инновационные способности даны не каждому: кто-то креативен, а кто-то – нет. Я категорически не согласен с такой точкой зрения. Я думаю, что инновационное мышление – это навык, и его каждый может приобрести. К сожалению, компаний, в которых систематически обучают сотрудников инновационности, – единицы. Одна из таковых – все та же Toyota, там около 40 лет назад начали учить рабочих первой линии самостоятельно решать возникающие проблемы (со временем этих сотрудников так и стали называть – «решатели проблем»). И такой подход до сих пор дает стабильные результаты – к примеру, в прошлом году от сотрудников японских подразделений поступило несколько тысяч предложений по усовершенствованию работы компании.
Сейчас организациям нужно учить своих сотрудников не только решать операционные проблемы, но и придумывать инновации, касающиеся продуктов, сервисов, ценовой политики, продвижения, выхода на новые рынки и т.д. Нужно вырабатывать у людей навыки ставить под сомнение незыблемость и успешность традиционных концепций и подходов, замечать и использовать новые тенденции. Вот хотя бы интернет – сколько там блогов, видеосайтов... О чем это говорит? Среди прочего, и о том, что люди, получающие удобные и действенные инструменты для активизации инновационного мышления, начинают придумывать новое, изобретать, развиваться.
Второй шаг на пути к утверждению инновационного мышления в качестве ключевой компетенции компании – перенести инновационность на институциональный уровень. То есть посмотреть на процессы управления: на то, как осуществляется планирование, распределение ресурсов, бюджетирование, наём и т.д. И спросить себя: как каждый из этих процессов мешает инновациям и почему он становится преградой на пути инновационному мышлению? А затем изменить каждый процесс так, чтобы он способствовал инновационному, а не шаблонному мышлению. К примеру, одна компания, с которой мне довелось контактировать, приняла решение тратить 30% бюджета на инновационные проекты. Тем самым она гарантировала себе, что каждый год будет расширять свой портфель новых, интересных и перспективных проектов, – потому что эти 30% было запрещено тратить на что-либо другое.

«УК»: Какие источники идей, на ваш взгляд, наиболее ценны сегодня?

Г.Х.: Можно начать с сотрудников. Поскольку они понимают возможности компании и потребности клиентов, то могут стать, пожалуй, самым перспективным источником. Но не стоит этим ограничиваться. К примеру, Dell запустила сайт, на котором клиенты могут размещать свои идеи (на данный момент их уже несколько тысяч) и комментировать идеи друг друга. Я думаю, что этот опыт стоит позаимствовать – создать для своих клиентов такую среду и тем самым получить новый источник идей.
Еще одна возможность – искать инновации в сотрудничестве. Объединив свои ресурсы с организацией из другой сферы бизнеса, можно получить очень интересный результат. Представьте, что было бы, если бы, к примеру, Apple работала совместно с IKEA. А теперь подумайте, какие ключевые компетенции есть у вас и какие – у других компаний. Как можно было бы объединить ваши усилия, чтобы получить уникальный результат, к которому вы не смогли бы прийти, работая по отдельности? Обратите внимание на лучшие в своих сферах компании и подумайте, как можно вступить с ними в партнерство.
Четвертый источник – это растущее с каждым днем число онлайн-сообществ.
Сейчас важно не просто искать идеи, а выстраивать платформу, на которой другие люди могли бы генерировать идеи для вас. Так поступила Apple при разработке операционной системы для iPhone. И ей удалось привлечь к сотрудничеству сотни разработчиков со всего мира.
И вы можете попробовать, но перед этим надо задать себе два вопроса: а как я могу создать платформу, которая позволит людям генерировать инновации для моего бизнеса, и как мне привлечь к разработке новых продуктов специалистов со всего мира?



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация