На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№8, 2009
№8, 2009
21.09.2009
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 71
комментариев: 0

Ловушки сознания




Ловушки сознания |
Лидерство, Личная эффективность
 | Управление компанией
В чем причина принятия неудачных решений управленцами? Поиском ответа на этот вопрос занимаются разные специалисты на протяжении многих лет. Психологи, в частности, видят ее в недооценке механизма их «производства», каковым является человеческий мозг.




Общеизвестно, что чаще всего самые важные решения руково­дители принимают в весьма жестких условиях, когда не хватает ни информации (которая практически никогда не бывает исчерпывающей), ни времени на тщательный анализ и взвешивание всех pro и contra. Поэтому в большей или меньшей степени в процессе принятия решений участвуют, помимо «чистой» логики, интуиция, находчивость, аналогии… Иначе говоря, поиск решения проблем во многом совершается на подсознательном уровне. И тут немалая вероятность того, что мы можем угодить в ловушки, которые расставляет наш собственный мозг. Ловушки эти настолько интегрированы в процесс нашего мышления, что мы не всегда способны их распознать – даже тогда, когда становимся их жертвами. Полностью очистить свой мозг от укоренившихся предубеждений не в наших силах, однако мы можем хотя бы осознать существование «ловушек разума» и тем самым минимизировать их влияние.
Итак, какие же опасности подстерегают нас на пути принятия решений?

ЭФФЕКТ ЯКОРЯ

Люди склонны выстраивать свои рассуждения, основываясь на первоначальных впечатлениях, оценках или данных. Психологи называют это эффектом якоря и усматривают его причину в том, что наш мозг придает чересчур большое значение той информации, которую он получает первой. Таким образом, есть вероятность, что мы, сосредоточившись на каком-то одном факторе, можем недооценить другие. «Якорями» могут оказаться мнение коллеги, информация из новостей, стереотипы в вопросах национальности, профессии и даже одежды.
Один из наиболее часто встречающихся в бизнесе «якорей» – прошедшие события или былые тенденции. К примеру, сотрудник отдела продаж, пытаясь спрогнозировать объем реализации какого-либо товара, ориентируется на данные прежних лет и «подгоняет» под них другие факто­ры. Нередко подобный метод себя оправдывает, однако не исключает возможности того, что значимость «вчерашних» трендов окажется завышенной (особенно это ощутимо на динамичных рынках).

Так как «якоря» могут повлиять на принятие решений, их часто намеренно используют при ведении переговоров. Например, высокая начальная стоимость товара, умело мотивированная продавцом, может стать «якорем», ориентируясь на который, потенциальные покупатели и будут принимать решение о сделке.
Воздействие «якорей» на принятие решений зафиксировано в результатах множества психологических экспериментов. Полностью избавиться от них – едва ли в наших силах, но уменьшить их влияние мы все-таки можем. Так, приступая к решению проблемы, очень важно, прежде чем консультироваться с другими специалистами, продумать его самостоятельно, дабы мнение других, пусть даже высококвалифицированных и очень авторитетных людей, не посадило нас на «якорь». Опасность оказаться жертвой ловушки есть и тогда, когда консультанты и советники «заякорены» мнением или оценкой руководителя. Поэтому желательно, чтобы управленец рассказывал им как можно меньше о своих оценках и предварительных решениях, чтобы его же мысли не вернулись к нему, но уже в виде мнения советников.

НЕИЗМЕННОСТЬ СУЩЕСТВУЮЩЕГО

В целом ряде экспериментов было продемонстрировано, что, принимая решения, люди скорее всего склоняются к тем вариантам, которые защищают их статус-кво. Изменение сложившегося уклада непременно предполагает действия. А начиная действовать, мы не только берем на себя ответственность за последствия, но и наражаемся на возможные критические оценки. Поэтому сохранение позиций в большинстве случаев видится как более безопасный вариант.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация