На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№7, 2009
№7, 2009
06.08.2009
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 72
комментариев: 1

Проблема в трех лицах

Управление сложными сотрудниками в период кризиса



Проблема в трех лицах |
Управление персоналом
 | Управление компанией
Когда компания в трудные времена старается избавиться от балласта, логичным кажется сократить затраты, уволив проблемных сотрудников. Однако нередки случаи, когда именно они приносят организации наибольшую пользу. Как же разобраться, кто компании действительно мешает, а кто при всей своей проблемности – необходим? И как управлять этими людьми в период кризиса, чтобы «выжимать» из них максимум пользы?




КЛАССИФИКАЦИЯ СЛОЖНЫХ

С точки зрения руководителя, существует три типа сложных сотрудников. Первый – неквалифицированные и недисциплинированные, то есть случайные люди в организации. Все проблемы с ними (и не только в кризис) решаются очень просто – их увольняют. Вполне очевидно: они не нужны компании – до тех пор, пока не научатся быть преданными и лояльными, привык­нут работать по 24 часа в сутки и т.д.

Второй тип сложных сотрудников – это люди тотально лояльные, которые, к примеру, в компании с момента ее основания, никогда не пропускают «субботники» и даже готовы трудиться чуть ли не бесплатно. Мотивы их лояльности могут быть разные: то ли они боятся работу потерять, то ли действительно преданы компании, потому что привыкли к ней. Проблема заключается в том, что уволить такого сотрудника равносильно членовредительству, но и платить ему в нынешние времена, если он не может давать значительные результаты, – невыгодно. Получается, что он для руководителя – как дитя родное: и на улицу не выгонишь, и содержать дорого. Что же делать? Таких сотрудников сегодня можно и нужно «эксплуатировать». Можно сокращать им зарплату, уплотнять рабочий график, давать дополнительные нагрузки – они все вытерпят из-за своей лояльности. Они поймут, согласятся затянуть потуже пояса и сделать все, чтобы компания выжила. Они обеспечат ее выживание в нынешних ­условиях.

Однако нужно помнить, что эти люди достойны правильной «эксплуатации». К ним надо проявлять некое отеческое отношение. С ними нужно разговаривать. Рассказывать о том, что все их усилия будут вознаграждены, когда дела в компании улучшатся. Гарантировать им надежность, обещать, что они не будут уволены ни при каких обстоятельствах.

Третий тип проблемных сотрудников – по-настоящему сложных! – это амбициозные спецы. То есть люди, на которых держится бизнес благодаря их высокой квалификации. Они не отличаются высокой лояльностью и в первую очередь думают о себе и о своей карьере. В каждом бизнесе, в зависимости от сферы деятельности, спецами могут быть люди, занимающие разные позиции в компании, – продавцы, технари, управленцы и т.д.

Спецы знают, что они ценны. И понимают, что в тяжелые времена они ценны особенно, потому что могут обеспечить компании не только устойчивость, но и рост. Поэтому они «качают права», не боясь увольнения, – даже в нынешние времена. Они могут поменять работу всегда – и сегодня тоже. Для них не будет трагедией, если вашей компании вообще не станет на рынке. Они уверены в своей востребованности, поэтому делают ставки не на вашу организацию, а на свою специализацию, на связи и т.д.

Для руководителя этот тип сотрудников – самый сложный. С одной стороны, нужно экономить, урезать затраты и на фоне общего ужесточения дисциплины со спецами тоже быть пожестче. Но, с другой стороны, это опасно – ведь такие сотрудники могут просто уйти, и тогда под вопросом окажется выживаемость компании. Управлять спецами в период кризиса можно несколькими способами.


Павел Пискарев
Павел Пискарев

Специализируется на формировании лидерских навыков, развитии деловых качеств, наращивании бизнес-компетенций, управлении состоянием и стрессом.

В сферу личных интересов входят арт и дизайн (архитектура, кино, театр, живопись, актуальное искусство, мода, фото), туризм (море, горы, пустыни), Цигун, Тай-цзи-цюань, Нин-по, боевые искусства и многое другое.

Тренер-консультант компании Core Business School Украина.





СПЕКТАКЛЬ О КОНФЛИКТЕ

Прежде всего – по отношению к таким сотрудникам недопустимо любое попустительство. Потому что самое страшное сегодня для руководителя – потерять даже не столько сами рычаги управления, сколько статус человека, который этими рычагами владеет. Если вы чувствуете, что кто-то из ваших спецов претендует на лидерство, считая, что он незаменим (то есть перестает подчиняться приказам, декларирует самостоятельность и отсутствие лояльности, игнорирует корпоративную культуру и т.д.) – то нужно самому организовывать управляемый конфликт.

Не надо бояться конфликтовать со спецами. Конечно, это ценные для компании люди, но не бесценные. Нужно подстраховаться запасными игроками – не из своих молодых сотрудников, а поискать среди спецов на рынке труда по относительно низким ценам (сейчас это все еще возможно). Когда у вас на руках есть резюме пяти специалистов с подобной квалификацией, можно смело затевать конфликт. Если вы уже провели два-три собеседования и понимаете, что есть люди, которые еще не привыкли получать такие большие деньги, не обладают таким большим авторитетом и хотят сделать карьеру в трудные времена – можете поиграть со своими спецами, с их мотивацией.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
Александр
19.08.2009, 17:23
Это правда, нынешний кризис идеальное время чтобы «экспериментировать» с сотрудниками. В прошлом 2008 году о лояльности и идеальных сотрудниках можно было только мечтать. Персонал ходил с "растопыренными" пальцами, кто мало мальски что-то умел просил зарплат и наград.... Кризис сбыл спесь с ниродивых сотрудников.... Теперь мы работаем и по субботам, и в неурочное время, исправляем ошибки с первого замечания.... Но - маловато будет...


 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация