На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№7, 2009
№7, 2009
06.08.2009
Для подписчиков
просмотров: 43
комментариев: 0

Почем в кризис скидки?




Почем в кризис скидки?  |
Миссия, стратегия, видение, Управление изменениями
 | Управление компанией
Обойдемся без вступлений: кризис – не время для скидок. Сегодня у большинства компаний сократились объемы продаж. Конечно, я совершенно не считаю, что это объективно и что во время кризиса продажи нельзя восстановить и даже поднять. Можно, но большинство не умеют это делать. При сократившемся объеме продаж рентабельность также сократилась. То есть стал еще меньше тот желанный зазор между ценой продажи и полной себестоимостью, который мы называем прибылью. Если мы еще снижаем цену или даем скидку – мы рискуем оказаться вообще без прибыли, а как минимум – ее снижаем. Поэтому снижение цены и предоставление скидки – самый дорогой способ привлечения или удерживания клиента.




Можно ли все-таки обойтись без снижения цен и без скидок? Можно. Рассмотрим феномен скидки поподробнее. Начиная с реальных причин требования скидок и их ценности для клиента и заканчивая заменителями скидок и тем, как все-таки поступать, если скидку приходится дать – как это сделать с наименьшим ущербом для бизнеса.


ЧТО ДЛЯ КЛИЕНТА ЦЕНА?

Чтобы понять, как воспринимает потребитель нашу цену, нужно знать: в голове у него есть весы, с помощью которых он принимает решение о покупке. На одной чаше весов всегда цена. И не просто цена, а целый ценовой айсберг. Надводная его часть – деньги, которые платит клиент, – очевидна и понятна. Но есть еще и подводная часть, которую видят и учитывают не все (рис. 1).

Почем в кризис скидки?  | Управление компанией
Почем в кризис скидки? | Управление компанией

На самом деле, кроме собственно суммы заплаченных за товар/услугу денег, в цену также входит:

  • цена потраченного клиентом времени (на поиски, согласование, приобретение, оформление, использование, потребление);
  • цена затраченных им усилий (физических, эмоциональных, интеллектуальных);
  • цена рисков (того, что сломается, что-то не получится, риски для здоровья, юридические риски, риск потерять на этом деньги, риск неодобрения руководством или коллегами, риски проблем со своими клиентами или с проверяющими органами);
  • дополнительные затраты на эксплуатацию;
  • цена отказа от других вариантов (в случае принятия нашего предло­жения).

Причем часть из этих цен платится клиентом в любом случае – неважно, купил он наш товар/услугу или нет. То есть существует не только цена приобретения, но и цена неприобретения…

Какая из перечисленных составляющих ценового айсберга важнее для клиента? Все зависит от того, что он покупает, для кого и за чьи деньги (свои или компании). Важен также порог чувствительности к каждой из цен. То есть, скажем, ради какой разницы в цене клиент готов потратить усилия и время на еще один звонок или на встречу с еще одним поставщиком? Порог чувствительности опять же зависит от того, кто принимает решения, от масштаба цены и масштаба заказа, от того, о чьих деньгах идет речь.

Итак, на одной чаше весов, как мы выяснили, цена. До тех пор, пока на другой чаше весов нет ничего, любая цена перевесит. Любая! Даже бесплатно будет слишком дорого – потому что еще же время потратить надо, усилия… То есть вопрос не в цене, а в том, чем ее перевесили. Очень важно принять, что цена не важна для клиента, абсолютно не влияет на принятие решения о покупке! До тех пор, конечно, пока мы работаем со своей целевой группой – то есть с группой, которая физически способна заплатить, или может найти/привлечь такую сумму.

Любой товар можно продать по любой цене, если найти, чем перевесить эту цену. А любое возражение клиента означает лишь то, что мы еще ее не перевесили. Неважно, скажет клиент «дорого» или будет какая-то другая формулировка возражения. Снижать в ответ на это цену или давать скидку – странная реакция. Такой шаг изменяет лишь одну из цен айсберга, причем далеко не всегда самую важную. Но, к сожалению, это самый простой, ленивый вариант, хотя и наименее выгодный. Можно (и лучше) снизить другие цены айсберга: облегчить клиенту усилия, сэкономить время, минимизировать риски. Эти цены могут для клиента оказаться гораздо важнее денежной надводной части ценового айсберга.

Но лучше все-таки работать со второй чашей весов! На ней – услышанные, понятые и принятые ценности нашего предложения. У товара, который вы предлагаете, существуют свойства или особенности – они объективны, они есть, речь идет о фактах. А у клиента есть ряд ценностей/мотивов, причем у каждого – своя иерархия. Хорошо, если в голове вашего продавца есть понимание того, что есть ценного для клиента в каждом свойстве товара, какие свойства товара предоставляют клиенту ту или иную ценность. И если он может добавить клиенту тех ценностей, которых ему не хватает: понимание выгодности, престиж, статусность, ощущение надежности, спокойствия, стабильности, безопасности, уверенности, комфорта и удобства…



Почем в кризис скидки?  | Управление компанией
Почем в кризис скидки? | Управление компанией
13 лет опыта работы тренером-консультантом (более 15 тыс. часов тренинга) в России, Украине, Казахстане, Армении, Азербайджане, Молдове, Грузии, Узбекистане, Канаде, Латвии.

Специализируется на построении систем продаж, разработке стратегии маркетинга, внедрении изменений.

Автор курса «Антискидка».

Совладелец ряда компаний (Россия, Украина, Казахстан).

bz@solutions2b.com




ФЕНОМЕН СКИДКИ


Что такое скидка? Только ли часть денег, которые клиент не доплатил? Ведь денежная составляющая ценового айсберга, как мы убедились, далеко не самая важная, и уж точно не для всех. Скидка – это нечто большее.

Для кого-то скидка – это подтверждение определенного признания, символ статуса, что он купил не как все, что ему пошли навстречу, приняли его условия, что его пожелание выполнили. Можно ли перечисленное дать иначе, не дав скидку? Наверное, можно – словами подняв статус и обеспечив ощущение признания и превосходства у клиента.

Для других скидка – действительно способ сэкономить деньги (получить выгоду). А деньги сэкономленные есть деньги заработанные. Даже если мелочь – все равно приятно! Можно ли дать человеку необходимое ощущение того, что он сэкономил или заработал? Конечно, и опять же не разбазаривая деньги компании, а сполна продемонстрировав выгодность предлагаемого варианта товара или услуги.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация