На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№7, 2009
№7, 2009
06.08.2009
Для подписчиков
просмотров: 38
комментариев: 0

Цена как индикатор состояния процессов компании

За что всегда готов платить потребитель?



Цена как индикатор состояния процессов компании |
Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
Цена является для одних игроков инструментом, который предоставляет возможности, а для других – смертным приговором их бизнесу. Сегодня особенно актуальны вопросы: как в ситуации кризиса принимать правильные решения о ценообразовании? И какие простые в использовании инструменты помогут менеджменту увеличивать прибыльность бизнеса?




ЭТА СЛАДКАЯ ФРАЗА «МЫ ПРЕДЛОЖИМ ВАМ САМУЮ ХОРОШУЮ ЦЕНУ»…

Зачастую, когда говорят о подходе к установлению цены на продукт, имеют в виду характеристики продукта, за которые потребители готовы платить. То есть размышления сфокусированы на качественных характеристиках самого продукта. При этом мало кто рассматривает продукт в ипостаси услуги, оказываемой потребителю.

Что я имею в виду? Под услугой следует понимать процесс как появления продукта со всеми его уникальными качествами на рынке вообще, так и поддержания его постоянного наличия. И, что немаловажно, – время, потраченное клиентом на приобретение продукта. А тут вступают в игру надежность и скорость поставки, налаженные процессы в компании. Какой смысл в том, что вам предлагают качественный автомобиль за разумную цену, но с поставкой через три месяца, которую затягивают еще на два по «логичным» и «понятным» причинам (а за это время курс доллара/евро станет уже другим)? Да еще и абсолютно не компенсируя ваши несостоявшиеся ожидания! А вы через месяц хотели поехать с семьей в Крым на новой машине. Так может выглядеть ценность услуги в глазах конечного потребителя.

Теперь посмотрим на цену глазами поставщика. Предположим, вы – собственник дистрибьюторской компании. И ваш директор по закупкам заключает договор с поставщиком, который может предложить цену на 5–10% ниже, чем остальные. А потом в процессе работы всплывает «маленький нюанс»: выпадение из ассортимента наиболее ходовых позиций, а также довольно частые недельные, а то и двухнедельные задержки поставок, потому что ваш поставщик собирает заявки для большой партии, благодаря чему и может предложить вам меньшую цену. При этом вы жертвуете реальными объемами продаж и своим имиджем (потенциальными клиентами) ради «расчетной» экономии на закупочной цене. Выгоднее? Судить вам, потому как давать готовый ответ бесполезно.

К чему я все это рассказываю? Дело в том, что ходовой товар от упомянутого поставщика вы уже давно продали, а неходовой пылится на складе, но уже оплачен. Деньги же, потраченные на товар, находятся в «коме» и не могут проронить ни слова о маржинальном доходе на вложенный капитал в этом месяце. В точно такую «кому» впадает ваш директор по закупкам, когда вы у него спрашиваете: а по каким критериям ты выбирал самого выгодного поставщика? Хотя до этого вопроса доходит очень мало собственников. До него нужно еще докопаться, потому что поставщиков – десятки, а товаров – тысячи.

Это был оптимистичный сценарий. Хуже – когда деньги, которыми вы оплатили товар, взяты взаймы у партнеров или в банке под проценты. Вероятно, тогда вам захочется компенсировать свои затраты. Если это единичный случай – можно компенсировать за счет своих кровно заработанных. Но обычно такие случаи накапливаются, и в конечном итоге денежных средств перестает хватать на то, чтобы закупить товары или сырье.
И тут прибегает ваш финансовый директор и опять кричит, что ваша маржа не перекрывает ваши постоянные затраты и нужно срочно что-то решать. Кстати, обычно он предлагает повышать цену на услугу или товар, как единственно возможное решение, поскольку постоянные затраты на единицу продукции выросли и себестоимость увеличилась. Причем его расчеты точно об этом свидетельствуют.

А маркетологи и продавцы говорят, что рынок этого не выдержит, ведь мы работаем не в изолированном пространстве и рядом еще есть живые конкуренты. Тогда вы, возможно, дадите директору по развитию задание: выяснить, как эти конкуренты еще выживают при таких ценах, и он даже расскажет вам что-то внятное.
В любом случае, повышая цену, вы рискуете потерять часть продаж, что снова приведет к увеличению постоянных затрат на единицу продукции. И что теперь делать? Опять повышать цену? Получается какой-то порочный круг.
Эту историю можно начинать и развивать по-разному. Сценарий будет немного отличаться, но главное – понять доминанту. В данном примере цена фактически становится смертным приговором для компании. Хотя начиналось все с самой выгодной цены от поставщика. Здесь уместно вспомнить рассказ М. Задорнова о том, как ядерная война началась из-за кофточки. Причем об этой кофточке потом уже никто и не хотел вспоминать, поскольку к тому моменту это казалось слишком банальным и неправдоподобным.



Цена как индикатор состояния процессов компании | Управление компанией
Цена как индикатор состояния процессов компании | Управление компанией
Бизнес-консультант.

Сертифицированный эксперт в области мыслительных процессов теории ограничений.

Специалист по разработке решений в области финансов, операционных процессов и продаж по ТОС.

С 2000 года была консультантом при «Украинском центре реструктуризации предприятий и развития частного сектора».

За 2003–2006 годы прошла путь от финансового аналитика до финансового директора «Житомирского маслозавода» (ТМ «Рудь»). В это время совместно с командой внедрила проект по управлению операционными процессами с помощью теории ограничений.

С 2007-го – консультирует компании в сфере управления цепями поставок.

v_kozlova@business-aid.com.ua





КТО В ИТОГЕ КОЗЕЛ ОТПУЩЕНИЯ?

Возможно, вы захотите оспорить предыдущий пример, а возможно, у вас происходило нечто подобное только в других вариациях. Здесь главное – понять, что цена – это один из индикаторов состояния процессов в компании. В описанном примере ответственность за неумелое управление, вероятнее всего, будет возложена на конечного потребителя. А вот захочет он платить или нет – это уже его выбор.

На данной стадии ситуация в компании выглядит почти безвыходной. Среди главных объяснений можно выделить следующие:
  • обвалившийся рынок;
  • конкуренты, снизившие цену; 
  • клиенты, переставшие так охотно расставаться с деньгами.
Конечно, часть правды в этом есть. Но только часть. Иначе мы бы наблюдали подобную ситуацию у всех компаний на рынке. Но ведь это же не так... Например, в ритейл-бизнесе реальность такова: есть компании, которые уходят с рынка, а есть такие, как, скажем, сеть Wal-Mart. В 2008 году в рейтинге Global-500 она заняла первое место по выручке, дотянув до отметки $378,7 млрд. При этом предлагает своим клиентам самые низкие цены. В чем же отличие? В том, что ее менеджеры умеют управлять? Или в том, что она была лидером от рождения, поскольку такую судьбу ей определили звезды?


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация