На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№7, 2009
№7, 2009
06.08.2009
Для подписчиков
просмотров: 16
комментариев: 0

Марафон с препятствиями

Что нужно уметь лидеру во время кризиса



Марафон с препятствиями |
Выдающиеся лидеры и мыслители
 | Управление компанией
Все согласятся с тем, что для управления компанией, особенно в сложные времена, нужны лидерские качества и навыки. Вот только каждый подразумевает под этим что-то свое и мало кто может объяснить, что именно надо делать, чтобы стать лидером. Профессор Institute of International Business Relations и Стокгольмской школы бизнеса Лэрри Стаут уверяет, что нашел формулу идеального лидерства и знает, как применить ее на практике. Мы побеседовали о том, что собой представляет эта модель и как использовать ее для успешного управления во время кризиса.




«Управление компанией»: Чем ваша модель лидерства отличается от других? И в чем ее суть?

Лэрри Стаут: В большинстве теорий лидерства вы не найдете ответа на вопрос, почему при одинаковых, казалось бы, способностях одни люди становятся лидерами, а другие – нет. У моей модели две составляющие – условия лидерства и лидерский капитал.

Капитал лидера – это те способности, которые дают ему возможность эффективно управлять. От их наличия зависит, будет ли руководитель успешным лидером. Состоит этот капитал из шести элементов. Первые два – видение и ценности – выражают философию лидера, его взгляд на мир. Остальные четыре – это мудрость (способность думать о будущем и использовать свои качества оптимальным образом), мужество, доверие со стороны сотрудников и «голос» (способность доносить до окружающих свое видение и свои ценности).

Все эти шесть качеств можно развивать и, что самое главное, их наличие или отсутствие можно легко распознавать в людях. Моя модель помогает увидеть, что в каком-то человеке больше лидерского потенциала, чем у других.

Однако обладать перечисленными шестью компетенциями мало для того, чтобы быть лидером. Лидерский капитал нужно куда-то инвестировать. Позволено ли будет человеку проявить себя в качестве лидера, зависит от четырех условий. Это люди (которые захотят пойти за вами), положение (должность, статус, позволяющие вам инициировать изменения, власть), место (к примеру, тип компании, в которой вы работаете) и время. Каждый из этих факторов может как помочь, так и помешать стать лидером. И, что самое главное, вы практически не можете изменять условия своего лидерства – они от вас довольно часто не зависят.

«УК»: Какие специфические требования предъявляет к лидерам кризис?

Л..С.: В кризис требования к лидеру жестче. Но это хорошо – ведь именно в сложных условиях в людях проявляется их скрытый потенциал, и лидеры, которые вырастают сейчас, будут очень сильны.

Самая важная из шести составляющих лидерского капитала во время кризиса – мужество. Сегодня у многих руководителей возникает соблазн искать только безопасные решения. Но это далеко не всегда наилучшая альтернатива. Например, после землетрясения 1906 года, почти разрушившего Сан-Франциско, многие банки закрывались, переставали выдавать деньги. Амадео Джаннини, основатель Bank of America и один из ярчайших примеров лидерства в истории, поступил тогда наоборот – предоставил возможность брать ссуды всем желающим. В результате он завоевал доверие клиентов и создал огромную банковскую сеть за очень короткий срок.

Второе особо важное во время кризиса качество – это то, что я называю мудростью. Кризис не будет длиться вечно, рано или поздно ситуация начнет улучшаться. И уже сейчас нужно подумать, где мы будем после кризиса. Чего мы еще не знаем из того, что нам понадобится для выживания? Какие знания и умения нам нужны, чтобы преодолеть кризис?




Лэрри Стаут

Эксперт по вопросам лидерства.

Профессор и руководитель кафедры управления и лидерства IBR (Institute of International Business Relations) в составе Steinbeis University Berlin (SHB).

Профессор Стокгольмской школы бизнеса, PhD.

Автор книг «Управление персоналом», «Лидерство. От загадок к практике».

Работал консультантом в компаниях Siemens, Wal-Mart, World Bank и др.





«УК»: Как Вы предлагаете развивать в себе мужество?

Л.С.: Если раньше вы чего-то не делали, потому что не были уверены, что вы это сможете, просто подумайте, что это делали другие руководители до вас, значит это возможно. Хорошо помогает развивать в себе смелость самодисциплина. Нужно просто заставлять себя постоянно двигаться вперед, не останавливаясь и не возвращаясь назад.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация