На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2009
№6, 2009
31.07.2009
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 51
комментариев: 0

Воздушные замки управления




Воздушные замки управления |
Миссия, стратегия, видение, Управление изменениями
 | Управление компанией
В непростые кризисные времена компаниям в равной степени нужны и адаптивность, формализация. Но как правило, верх берет последнее: сегодня руководители все же больше склонны «закручивать гайки» – ужесточать планы, процедуры, сроки... В итоге компании утрачивают столь нужную для выживания гибкость и творческий потенциал. В чем же причина такой ситуации? И достижима ли гармония?




По словам известного математика Юрия Данилова, «среди множества почетных титулов, дарованных нашему веку прогрессом науки, «век нелинейности» — один из наименее звучных, но наиболее значимых и заслуженных. Здесь нет места чинному стандарту, здесь господствуют изменчивость и буйство форм».




На фоне отличительных особенностей «века нелинейности» сложился принципиально иной взгляд на роль хаоса в развитии. Обычно, говоря о развитии любого сообщества, независимо от его масштабов, мы подразумеваем смену одного уклада другим. Например, в компании это может быть смена одной организационной структуры другой, более совершенной. Различные неурядицы и даже потрясения (порой по привычке именуемые хаосом) воспринимаются нами как некий неприятный, но не очень существенный побочный продукт перемен, чаще всего сбрасываемый со счётов. Однако если посмотреть на перемены через призму «нелинейности», то хаос становится закономерным этапом любого развития, достойным самого пристального внимания и изучения.

МЕНЕДЖМЕНТ ИЗ МИРА ПРИЗРАКОВ

Заявил о себе век нелинейности и в сфере менеджмента. Впрочем, даже не пытаясь проникнуть в квантовые глубины, попробуем разобраться, что же имеют в виду профессионалы, говоря о линейности и нелинейности в весьма прозаичном корпоративном контексте.


Так, Дуглас де Карло1, специалист по проектному менеджменту, изучавший управление проектами на примере 250 самых разных компаний, заключил, что главная причина неудач при внедрении проектов — cтремление руководства следовать армейской команде «готовься, целься, пли!». Другими словами — когда «линию жизни» проекта или бизнеса представляют в виде прямой со следующими вехами: постановка цели — разработка плана — достижение цели. А между тем реальность требует от руководителя сперва произвести выстрел, а затем, уже «на ходу», менять траекторию пули. Иначе говоря, исходить следует из того, что цель достижима, а вот пути движения к ней — непредсказуемы; и в цене сегодня, утверждает де Карло, не столько способность прогнозировать, сколько умение приспосабливаться к неожиданному повороту событий. И хотя разговоры о неопределенности — скорее из разряда уже весьма надоевших, нельзя не согласиться с тем, что зачастую мириться на деле с непредсказуемостью мы вовсе не собираемся и прилагаем всяческие усилия в виде дополнительных денежных и временных ресурсов, чтобы попасть туда, куда целились, то есть всеми силами стараемся удерживать взятый курс. И тут, как считает автор eXtreme Project Management, мы становимся жертвами «ньютоновского невроза», представляющего собой не что иное как «бесплодную попытку изменить мир так, чтобы он вписался в наши планы, что призрачно само по себе». Таким образом, мы изначально обрекаем наши начинания на неудачу, пытаясь жить по «ньютоновским законам», неприменимым к «квантовой» реальности.


Квантовый мир (если очень упростить представление о нем) — это непредсказуемое движение элементарных частиц. Согласно принципу неопределенности Гейзенберга, чем точнее мы пытаемся измерить положение частицы, тем менее точным будет измерение ее скорости, и наоборот… В традиционном «ньютоновском» мире все просто: например, страж порядка на дорогах может без особого труда определить скорость движения машины и место ее нахождения. А вот его коллеге из «квантового» мира куда как сложнее, ибо, если он вычисляет скорость движения, ему уж никак не удастся узнать, в какой точке пребывает «машина», и наоборот. Подобный принцип некоторые специалисты применяют и к управлению: то есть чем тщательнее мы пытаемся контролировать какой-то один аспект проекта или деятельности компании, тем меньшее влияние имеем на прочие. Ну а если контролировать все невозможно, значит, нужно призвать на помощь… хаос. При этом достижение его границы может стать началом самоорганизации системы.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация