На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2009
№6, 2009
31.07.2009
Для подписчиков
просмотров: 13
комментариев: 0

Глас потребителя часто заводит в тупик

Как понять клиента лучше, чем он сам себя понимает, и благодаря этому увеличивать продажи даже в кризис



Глас потребителя часто заводит в тупик |
Миссия, стратегия, видение, Управление изменениями
 | Управление компанией
Вспомните, как часто встречаются даже в рамках одной и той же компании разногласия, недопонимания и конфликтующие цели подразделений, вызванные несогласованной системой вознаграждения. Компании ваших клиентов страдают от таких же разногласий и несогласованности действий департаментов.
Спросите представителей разных департаментов компаний-клиентов, каковы их потребности и пожелания, – и вы узнаете цели, проблемы, планы и регламенты, подчеркивающие локальные интересы подразделений и создающие ощущение «бункера». Поэтому, внимая гласу клиента, порой можно пойти не в ту сторону – ведь клиенты иногда и сами не понимают собственных рынков и потребностей.




Джон Томпсон, Эксперт в области теории ограничений. Председатель правления ТОСICO. Имеет 20-летний опыт внедрения ТОС в разных отраслях и странах.
Джон Томпсон, Эксперт в области теории ограничений. Председатель правления ТОСICO. Имеет 20-летний опыт внедрения ТОС в разных отраслях и странах.
В лучшем случае клиенты могут сказать вам лишь то, что они знают, и зачастую это тесно связано с тем, как работу их департаментов оценивают и вознаграждают. Просто задайте им несколько конкретных вопросов о причинах и следствиях, например, несвоевременной доставки или получения некачественного сырья. Вы получите разные ответы и обнаружите, что ваш клиент не до конца понимает какую ценность (финансовую или стратегическую) недополучают его потребители из-за недовыполненных заказов или некачественного сырья.
Проведя исследование среди своих клиентов (путем анкетирования, бесед, анализа совершаемых продавцами телефонных звонков и т.д.), вы наверняка соберете целый набор узких «бункерных» мнений (разных ответов на одни и те же вопросы) от подразделений, с которыми имеете дело. Картина получится примерно такая:
  • Отдел закупок компании-клиента будет делать акцент на важности снижения цены поставляемого вами продукта, его соответствии требованиям относительно качества, полноте и своевременности доставки. И это независимо от того, какие еще параметры ценности продукта для них вы хотели бы обсуждать. Позиция – «да, я слышу, что вы говорите, но не могли бы вы сбросить цену еще на 10%?».
  • Управленцы среднего звена. Мотивировки достижения локальной эффективности как следствие действующей системы оценки подразделений, а также запросы, вытекающие из ежедневного «тушения пожаров» и планов работы департамента, которые постоянно меняются. Одним словом – все зависит от того, с каким кризисом столкнулся менеджер в тот день, когда вы ему позвонили.
  • Отдел продаж. Завышенные прогнозы вызывают погрешности в заказах до 40%. Неверная оценка «специфических потребностей» и запросов отдельных клиентов, как правило, приводит к тому, что продукт дополняется новыми функциями и характеристиками, которые востребованы очень узкими сегментами рынка.
  • Топ-менеджеры пересматривают краткосрочные планы с привычной амбициозностью. Стратегии, выстроенные на симптомах, а не на корневых причинах, не дают возможности стать «игроком, устанавливающим правила в отрасли». Кроме того, в стратегиях часто закладываются компромиссы или стратегические цели ограничиваются из-за неспособности обеспечить высокий уровень управляемости внутри компании.
  • Инженеры и технологи разрабатывают и совершенствуют продукты, основываясь на не протестированных или не до конца понятых потребностях клиентов. Зачастую они сами домысливают потребности рынка, разрабатывая продукты, в полной мере отражающие скорее их собственные таланты.
Но если, внимая гласу потребителя, мы можем зайти в тупик, то что же делать?


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация