№6, 2009
31.07.2009
|
просмотров: 13
комментариев: 0 |
Тайник с минутами
Как изменить личную и корпоративную систему управления временем
 Кризис – самое время сделать ревизию инструментов личной эффективности, избавиться от старых и неэффективных и взять на вооружение новые. Какие приемы сейчас особенно актуальны и как их применять в личном и корпоративном тайм-менеджменте, мы спросили у Глеба Архангельского, ведущего эксперта в области управления временем.
«Управление компанией»: Как изменились
потребности руководителей в управлении временем в период кризиса? Какие
новые проблемы и задачи появились?Глеб Архангельский: Очевидно,
что время руководителя стало более «операционным» и приземленным –
многие возвращаются к повседневному ручному управлению. Потому что
сейчас остро стоит задача выживания бизнеса и требуется плотное участие
руководителя в такой «операционке». Второе важное изменение
заключается в сокращении горизонта планирования. Месяц, квартал,
максимум – полгода. А более отдаленные планы откладываются. «УК»:
Централизация управления приводит к увеличению загруженности
руководителя. Как теперь расставлять приоритеты, чтобы определять
действительно самые важные дела и не завязнуть в куче нерешенных задач? Г.А.:
Можно использовать, к примеру, технику «трех вопросов». Когда к
человеку (неважно – руководитель он, специалист или еще кто-то)
поступает задача, он должен задать себе три вопроса для определения ее
приоритетности. Например, в нашей компании эти вопросы такие. Первый:
«Исходит ли данная задача от клиента?» Если да, ставишь плюсик. Второй:
«Связаны ли с этой задачей какие-то существенные деньги?» Если да –
ставишь второй плюсик. И последний вопрос: «Зависит ли от этой задачи
бесперебойная работа компании?» Сюда могут относиться налоговая
отчетность, арендная плата, какие-то бухгалтерские дела и т.д. – то,
без чего жизнь компании начинает останавливаться. Если ответ
положительный, ставишь третий плюсик. У задачи с тремя плюсиками –
наивысший приоритет, с двумя – меньший, с одним – еще меньший. Это дает
четкое понимание, за что хвататься в первую очередь. Эти три
вопроса могут быть разными для различных компаний. Например,
производственники любят такой вопрос: работает ли данная задача на
повышение безопасности производства? Для некоторых компаний актуально,
улучшает ли эта задача их имидж. В крупных структурах важно, с какого
уровня руководства поступила задача (от правления, вице-президента,
руководителя департамента и т.д.). Надо один раз четко
сформулировать три главных вопроса, и расставлять приоритеты будет
очень легко. Парадокс состоит в том, что обычно люди хватаются за то, о
чем их чаще всего просят и о чем чаще всего напоминают. А это, как
правило, самое срочное, но не самое важное. А важное часто лежит в
сторонке, о нем никто не напоминает. Например, для нашей компании
задача выставить клиенту крупный счет – и клиентская, и денежная, и с
бесперебойной работой организации связана. Но клиент ведь не будет
бегать вокруг нас и напоминать об этой задаче, поэтому она могла бы
быть вытеснена чем-то более срочным, но гораздо менее важным.
Глеб АрхангельскийОснователь российской школы тайм-менеджмента. Генеральный директор компании «Организация Времени». Координатор неформальной общественной организации «Тайм-менеджерское сообщество». Автор
бестселлеров «Организация времени: от личной эффективности к развитию
фирмы», «Тайм-драйв: как успевать жить и работать», «Формула времени:
тайм-менеджмент на Outlook 2007» и др. В Украине интересы Глеба Архангельского представляет компания Core Business School Украина. «УК»: Какие инструменты тайм-менеджмента сегодня наиболее актуальны? Г.А.:
Сейчас я не придумываю никаких мелких приятных фишек вроде «поедания
лягушек» – не до того, да и фишки все уже давно придуманы. Больше
стараюсь радовать владельцев бизнеса, которые хотят, чтобы при
сократившихся в два раза доходах компания оставалась в плюсе и не
развалилась. А там фишки не нужны – там нужна системная работа, которая
дает самый сильный результат. Получить его можно с помощью нескольких
инструментов. Во-первых, это контроль поручений. На этот инструмент
сейчас очень сильно повысился спрос. Руководители задумались над тем,
что сотрудников стало меньше, а работы у них – больше, поэтому нужно
лично контролировать ее эффективность. Надо достаточно жестко
спрашивать с людей за результат, а не просто следить за тем,
удовлетворены ли они своей работой, как это бывало прежде. Все
поручения руководителя надо вносить в единую систему (например,
Outlook) по определенным заранее стандартам, которые нужно обязательно
прописать и регулярно отслеживать их выполнение – раз в день или раз в
неделю. Этот инструмент относительно прост и не требует долгих месяцев
внедрения – обычно хватает нескольких дней, максимум – недели. И он
приносит заметную отдачу – рост эффективности при меньшем количестве
людей. По нашим оценкам, используя этот инструмент, руководитель
экономит на рутине контроля 1–1,5 часа в день. И при этом повышается
дисциплина исполнения.
Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
Последние статьи
|
Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
|
|
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
|
|
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
|
|
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
|
|
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
|
|
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
|
|
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
|
|
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
|
|
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
|
|
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
|
|
|