На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2009
№6, 2009
31.07.2009
Для подписчиков
просмотров: 13
комментариев: 0

Тайник с минутами

Как изменить личную и корпоративную систему управления временем



Тайник с минутами |
Личная эффективность
 | Управление компанией
Кризис – самое время сделать ревизию инструментов личной эффективности, избавиться от старых и неэффективных и взять на вооружение новые. Какие приемы сейчас особенно актуальны и как их применять в личном и корпоративном тайм-менеджменте, мы спросили у Глеба Архангельского, ведущего эксперта в области управления временем.




«Управление компанией»: Как изменились потребности руководителей в управлении временем в период кризиса? Какие новые проблемы и задачи появились?


Глеб Архангельский: Очевидно, что время руководителя стало более «операционным» и приземленным – многие возвращаются к повседневному ручному управлению. Потому что сейчас остро стоит задача выживания бизнеса и требуется плотное участие руководителя в такой «операционке».
Второе важное изменение заключается в сокращении горизонта планирования. Месяц, квартал, максимум – полгода. А более отдаленные планы откладываются.

«УК»: Централизация управления приводит к увеличению загруженности руководителя. Как теперь расставлять приоритеты, чтобы определять действительно самые важные дела и не завязнуть в куче нерешенных задач?

Г.А.:
Можно использовать, к примеру, технику «трех вопросов». Когда к человеку (неважно –  руководитель он, специалист или еще кто-то) поступает задача, он должен задать себе три вопроса для определения ее приоритетности. Например, в нашей компании эти вопросы такие. Первый: «Исходит ли данная задача от клиента?» Если да, ставишь плюсик. Второй: «Связаны ли с этой задачей какие-то существенные деньги?» Если да – ставишь второй плюсик. И последний вопрос: «Зависит ли от этой задачи бесперебойная работа компании?» Сюда могут относиться налоговая отчетность, арендная плата, какие-то бухгалтерские дела и т.д. – то, без чего жизнь компании начинает останавливаться. Если ответ положительный, ставишь третий плюсик. У задачи с тремя плюсиками – наивысший приоритет, с двумя – меньший, с одним – еще меньший. Это дает четкое понимание, за что хвататься в первую очередь.
Эти три вопроса могут быть разными для различных компаний. Например, производственники любят такой вопрос: работает ли данная задача на повышение безопасности производства? Для некоторых компаний актуально, улучшает ли эта задача их имидж. В крупных структурах важно, с какого уровня руководства поступила задача (от правления, вице-президента, руководителя департамента и т.д.).
Надо один раз четко сформулировать три главных вопроса, и расставлять приоритеты будет очень легко. Парадокс состоит в том, что обычно люди хватаются за то, о чем их чаще всего просят и о чем чаще всего напоминают. А это, как правило, самое срочное, но не самое важное. А важное часто лежит в сторонке, о нем никто не напоминает. Например, для нашей компании задача выставить клиенту крупный счет – и клиентская, и денежная, и с бесперебойной работой организации связана. Но клиент ведь не будет бегать вокруг нас и напоминать об этой задаче, поэтому она могла бы быть вытеснена чем-то более срочным, но гораздо менее важным.



Глеб Архангельский

Основатель российской школы тайм-менеджмента.
Генеральный директор компании «Организация Времени».
Координатор неформальной об­­щественной организации «Тайм-менеджерское сообщество».
Автор бестселлеров «Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы», «Тайм-драйв: как успевать жить и работать», «Формула времени: тайм-менеджмент на Outlook 2007» и др.

В Украине интересы Глеба Архан­гельского представляет компания Core Business School Украина.







«УК»: Какие инструменты тайм-менеджмента сегодня наиболее актуальны?

Г.А.:
Сейчас я не придумываю никаких мелких приятных фишек вроде «поедания лягушек» – не до того, да и фишки все уже давно придуманы. Больше стараюсь радовать владельцев бизнеса, которые хотят, чтобы при сократившихся в два раза доходах компания оставалась в плюсе и не развалилась. А там фишки не нужны – там нужна системная работа, которая дает самый сильный результат. Получить его можно с помощью нескольких инструментов.
Во-первых, это контроль поручений. На этот инструмент сейчас очень сильно повысился спрос. Руководители задумались над тем, что сотрудников стало меньше, а работы у них – больше, поэтому нужно лично контролировать ее эффективность. Надо достаточно жестко спрашивать с людей за результат, а не просто следить за тем, удовлетворены ли они своей работой, как это бывало прежде. Все поручения руково­дителя надо вносить в единую систему (например, Outlook) по определенным заранее стандартам, которые нужно обязательно прописать и регулярно отслеживать их выполнение – раз в день или раз в неделю. Этот инструмент относительно прост и не требует долгих месяцев внедрения – обычно хватает нескольких дней, максимум – недели. И он приносит заметную отдачу – рост эффективности при меньшем количестве людей. По нашим оценкам, используя этот инструмент, руководитель экономит на рутине контроля 1–1,5 часа в день. И при этом повышается дисциплина исполнения.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация