На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№5, 2009
№5, 2009
09.06.2009
Для подписчиков
просмотров: 24
комментариев: 0

Лидеры и последователи: кто важнее?

Как улучшить динамику взаимодействия между руководителями и подчиненными



Лидеры и последователи: кто важнее? |
Лидерство
 | Управление компанией
Принято считать, что лидеры – причина, а те, что идут за ними, – следствие. А может ли быть наоборот, когда действия, отношения, подходы лидеров определяются уровнем и «качеством» последователей? И не может ли пассивность последователей оказаться первопричиной управленческих провалов?




Впервые тему «последователей» затронул Роберт Келли1 в нашумевшей в свое время публикации «In Praise of Followers» (1988). Тогда эта статья вызвала много споров, а поднятые в ней вопросы мало кому понравились. Говорить в «эпоху лидерства» о «не-лидерах» было как-то неприлично (да и сам термин казался не слишком благозвучным). Ничего удивительного: и по сей день в восприятии большинства последователи – это неудачники, у которых власти, влияния и ресурсов гораздо меньше, чем у их руководителей, нечто изначально «второсортное», чему особого внимания и уделять-то не стоит. Наверное, в первую очередь поэтому столь немаловажный для компаний вопрос, как роль последователей в формировании эффективного лидерства, изучен пока еще относительно мало.

Кто вы – кто мы?
Свою концепцию Роберт Келли строит на утверждении, что последовательство – органичная составляющая лидерства, и говорить о лидерах в отрыве от последователей вообще не имеет никакого смысла. К пониманию сути лидерства можно приблизиться, лишь разобравшись в исключительно сложной динамке взаимодействия в связке – «лидер – последователь».

Так, действия подчиненных в немалой степени являются проекцией мировоззрения руководителей, которые сознательно или нет вознаграждают желательные поведенческие проявления и порицают нежелательные. И это очевидно. Но, с другой стороны, последователи тоже воздействуют на формирование мировоззрения лидеров. Правда, такое обратное влияние менее заметно и, как правило, недооценивается. К примеру, если нелидерское большинство компании представляет собой однородную пассивную массу, не будет ли это определять лидерский стиль руководителей? Не станет ли деструктивная пассивность отличительной чертой организационной культуры? И не поэтому ли в итоге люди, которых должность обязывает быть катализаторами изменений и генераторами идей, слишком часто оказываются носителями статус-кво, тормозящими развитие организации?

Как разорвать этот порочный круг? Прежде всего стоит внимательнее присмотреться к последователям – получше узнать тех, кто в большинстве организаций являет собой, если и не всегда молчаливое, то зачастую все же загадочное большинство. Проявляют ли они инициативу в работе? Чувствуют ли себя уверенно в условиях «самоуправления»? Стремятся ли озвучивать свои идеи и сомнения? С каким лидером им комфортнее всего (с диктатором, демократом или «пофигистом»)?



СНОСКИ

1   Профессор кафедры бизнеса Университета Карнеги-Меллон. Читает лекции в Гарвардской школе бизнеса. Президент организации Consultants to Executives and Organizations





Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация