На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№3, 2009
№3, 2009
27.03.2009
Для подписчиков
просмотров: 23
комментариев: 0

Знания – миру, или Борьба без оружия




Знания – миру, или Борьба без оружия |
Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
Как меняется философия конкуренции, какие качества необходимы, чтобы утвердиться на рынках завтрашнего дня, и в какие ловушки могут попасть потенциальные победители – об этом нашему изданию рассказал Свен Хамрефорс, один их ведущих в Европе специалистов по вопросам конкуренции и корпоративных коммуникаций.





«Управление компанией»: Как меняется сегодня природа конкурентной борьбы?
Свен Хамрефорс: Главное то, что цепочка создания ценности все меньше похожа на традиционную. Раньше генерирование ценности шло по прямой: скажем, игрок А что-то делал для игрока Б, тот – для В и так далее, вплоть до конечного потребителя. Теперь же столь привычная для всех линейность все чаще нарушается: к примеру, А что-то делает для Д, а тот – для Б. То есть цепочка, по сути, трансформируется в сеть. Основные причины тому – совершенствование информационного обмена и увеличение спроса на знания.

Если раньше смысл конкурентной борьбы сводился к дарвинистскому «побеждает сильнейший», то теперь – умнейший тот, чьи знания позволяют создавать какие-то новые возможности для других игроков.
С одной стороны, сейчас новичкам легче войти в сеть: входных барьеров в ней меньше, чем в традиционной цепочке. Но, с другой стороны, удержать свои позиции в сети сложнее – игроки могут меняться чуть ли не ежечасно. Знания востребованы только сегодня, а вот былые достижения ничего не стоят. Если же говорить во временных категориях, то есть только настоящее и будущее, прошлого больше нет.

В нынешних условиях заполучить конкурентное преимущество под силу только первопроходцам. Вроде ничего нового, так было всегда: главные выгоды получали «ранние пташки», открыватели рынка, у которых не было сильных конкурентов или не было конкурентов вообще. Но все же провалов у первопроходцев было неизмеримо больше, чем триумфов. А среди победителей было гораздо больше «вторых». Как говорят американцы, «второй мыши достается весь сыр». Но сегодня это уже не актуально. В условиях «сетевой» конкуренции сильные позиции на рынке смогут занять, пожалуй, только первопроходцы – новаторы, способные обеспечить возможности участвовать в создании ценности для партнеров по сети. Если обобщить, то залог конкурентного преимущества сегодня – это способность: а) очень рано распознать потенциал создания некой ценности; б) генерировать уникальные идеи и знания, которые могут заинтересовать других игроков сети; в) управлять не только своими ресурсами, но и при необходимости – ресурсами партнеров по сети.
Таким образом, сегодня беспрецедентно значима коммутационная функция компаний – их умение донести до внешнего мира информацию об уникальных знаниях, которыми они обладают.

«УК»: Что же в первую очередь отличает «ранних пташек» от всех прочих?
С.Х.: Это способность ухватить нечто пока еще неосознанное – какую-то идею или потребность, витающую в воздухе, но все еще остающуюся непонятной для большинства. Я называю это «болью». Можно сравнить с тем, как пациент, обращаясь к врачу, говорит, что с ним что-то не так, что у него что-то болит, и только в ходе диагностического процесса удается выявить это «что-то».

Так, в начале 60-х на американском рынке юридических услуг было несколько таких «что-то» – куча условностей, тормозивших его развитие. Доступ в этот бизнес был открыт, за немногими исключениями, только так называемым WASP (White Anglo-Saxon Protestant) – белым англосаксам-протестантам. В фирмах работали и юристы, и помощники. Причем первым доставалась львиная доля заработков, хотя с клиентами они общались не более 15 минут, а основную работу выполняли помощники. Вполне очевидно, клиентов мало устраивало то, что своего юриста они, по сути, не видели. Действовал тогда и еще один непреложный принцип: никогда не вести дела против своих бывших клиентов. И это ограничивало поле деятельности юридических компаний. В общем, на этом рынке многим игрокам что-то не нравилось.
И вот в 1965 году появилась фирма Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, которая чуть ли не в одночасье нашла ответы на множество зависших вопросов. Основали ее евреи, и это было вызовом традиционному доминированию WASP. Компания отказалась от института помощников (каждый клиент напрямую общался с юристом, который вел его дело от А до Я), выбрала узкую специализацию – слияния и поглощения – и руководствовалась в своей работе принципом: «Сегодня с вами, завтра – против вас». То есть она изменила основные правила игры в отрасти. Какое-то время это была самая прибыльная из юридических фирм во всем мире. Но, наверное, в этом случае говорить можно скорее о рациональной «боли». Тогда как зачастую неосознанное «что-то» весьма далеко от рационального.

Вот, например, история взлета водки Absolut. Как такое вообще могло произойти, что американские фермеры со Среднего Запада целыми днями не вылезавшие из своих тракторов и неизменно завершавшие день стаканом-другим русской водки, настолько прониклись введением советских войск в Афганистан, что стали отказываться от своего излюб­ленного напитка? Можно было бы, конечно, и порассуждать: тренд это или не тренд, а так, какой-то необъяснимый всплеск эмоций? Но шведские производители предпочли действовать: учуяв идею, они моментально за нее ухватились, предложив рынку «мирную» водку Absolut из нейтральной страны (обратите внимание, название – именно по-шведски, а не по-английски Absolutе).

Интервью организовано
при содействии Львовской бизнес-школы
Украинского католического университета





Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация