На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№2, 2009
№2, 2009
28.02.2009
Для подписчиков
просмотров: 30
комментариев: 0

Испытание на прочность

За последние четверть века компании Corning пришлось несколько раз перестраивать свою деятельность в поисках прибыльных направлений бизнеса



Испытание на прочность |
Управление изменениями
 | Управление компанией
На современных рынках продукты, которые вчера пользовались бешеным спросом, сегодня могут потерять популярность, а всего через год-другой стать никому не нужными. Управление компанией усложняется. Тяжелее всех приходится компаниям, оперирующим в отрасли высоких технологий, где подобные изменения происходят особенно быстро. Corning – американской компании со 150-летней историей – довелось ощутить скорость научно‑технического прогресса на собственной шкуре. За последние годы она не раз меняла приоритеты и разрабатывала новые продукты, чтобы преодолеть очередной кризис и вернуться к прибыльности.




Стеклянный лабиринт
Компания Corning исчисляет свою историю с 1851 года, когда молодой предприниматель Амори Хафтон приобрел долю в стекольном заводе Bay State Glass Company в Кембридже, штат Массачусетс. В течение 17 лет он расширял свой бизнес в этой отрасли, продавал и снова покупал предприятия, пока не остановился на городке Корнинг, штат Нью-Йорк, где в 1868 году зарегистрировал фирму Corning Flint Glass Company.
Амори Хафтон был не только успешным предпринимателем. Он одним из первых в стекольной промышленности США начал вкладывать деньги в НИОКР, еще в 1877 году пригласив специалистов из Cornell University для проведения исследований по улучшению оптических характеристик стекла. В 80-е годы XIX века Томас Эдисон заказывал в Corning стеклянные колбы для электролампочек – новинки, которая на протяжении ста лет была одной из «визитных карточек» компании.
И впоследствии Corning добилась немалых успехов в соединении науки, производства и бизнеса. В 20-е годы специалисты компании изобрели машину для поточного производства электролампочек, сделав их подлинно массовым товаром. Во время Второй мировой войны Corning освоила выпуск катодно-лучевых трубок для радаров, а вскоре после нее – стекла для телевизионных кинескопов. В 50-е годы из лабораторий Corning вышли первые в мире изделия из стеклокерамики, соединившие в себе красоту стекла и жаропрочность керамической массы. Дальнейшие исследования в области новых материалов привели к появлению ячеистых керамических структур, послуживших основой для автомобильных катализаторов.
Однако впечатляющая серия открытий обернулась тем, что Corning затормозилась в развитии и сильно замедлила процесс создания и внедрения новых продуктов. Это стало причиной первого в ее истории серьезного кризиса, разра­зившегося в конце 70-х. Основную часть доходов компания получала тогда от продаж «зрелой» продукции наподобие электролампочек и стекла для кинескопов. Темпы роста на этих рынках были невысокие, сами товары коммодитизировались, конкуренция нарастала, а маржа падала. Кроме того, в 70-е годы в США резко сократилось производство телевизоров, так как местные компании проиграли в конкурентной борьбе японцам.
Реакцией тогдашнего руководства Corning стала ликвидация неэффективных подразделений. Часть заводов компания закрыла, часть – продала, прекратила выпуск электролампочек и стекла для кинескопов черно-белых телевизоров, сократила более чем на треть численность персонала. Одновременно начался поиск новых продуктов, которые смогли бы стать основой для возобновления роста. Средства, полученные за счет продажи активов и уменьшения затрат, вкладывались в НИОКР, повышение качества продукции и квалификации персонала. Так, в 1991 году сотрудники Corning провели на всевозможных тренингах и курсах около 5% своего рабочего времени.
Компания развивала сразу несколько направлений, надеясь, что хотя бы одно из них принесет ей существенную прибыль. Там, где не хватало собственных ресурсов, создавала совместные предприятия с американскими и зарубежными компаниями. В 1987 году партнерства принесли Corning больше половины от всей ее прибыли. Наиболее успешным среди них оказалось, тем не менее, созданное еще в 1943 году совместно с компанией Dow Chemical. Это была корпорация Dow Corning, производитель разнообразных изделий из силикона. В том же 1987 году Dow Corning заработала $1,5 млрд. – столько же, сколько все остальные основанные Corning СП вместе взятые.

Еще Томас Эдисон заказывал в Corning стеклянные колбы для электро¬лам¬почек – новинки, которая в течение ста лет была одной из «визитных карточек» компании
Еще Томас Эдисон заказывал в Corning стеклянные колбы для электро¬лам¬почек – новинки, которая в течение ста лет была одной из «визитных карточек» компании
Однако в итоге сыграла совсем другая ставка – волоконная оптика. Первые оптические волокна, которые теоретически могли использоваться для передачи сигналов, были созданы в лаборатории Corning еще в 60-годы, но время их пришло только двадцать лет спустя, когда, с одной стороны, непрерывные исследования привели к появлению достаточно дешевого и эффективного оптоволоконного кабеля, превосходящего по своим характеристикам традиционный медный провод, а, с другой – дерегуляция американского телекоммуникационного сектора в первой половине 80-х создала спрос на новые линии. В 1982 году молодые американские телекоммуникационные компании заказали около 100 тыс. км оптоволоконного кабеля. Чтобы удовлетворить этот спрос, Corning вложила $87 млн. в строительство ряда дополнительных предприятий.
Но выбором нового приоритетного направления компания не ограничилась. Несмотря на резкое увеличение доходов от поставок оптоволоконного кабеля совокупная прибыль Corning росла довольно медленно, а многие подразделения работали недостаточно эффективно. В начале 90-х руководство пригласило консультантов из Booz-Allen, чтобы с их помощью провести реструктуризацию бизнеса, однако и этот процесс шел медленно и трудно. Но тогда и многим рядовым сотрудникам, и менеджерам, вплоть до руководителей высшего звена, казалось, что дела идут неплохо: зачем же рисковать, пытаясь поменять хорошее на лучшее?
«Помог» тут очередной кризис, виновником которого на этот раз стало подразделение Dow Corning. Одним из его продуктов были силиконовые имплантаты для груди, оказавшиеся небезопасными для здоровья. В начале 90-х на компанию обрушилась масса жалоб, которая вылилась в подачу коллективного иска на $4,25 млрд. Проиграв дело, Dow Corning в 1995 году была вынуждена обратиться в суд по банкротствам для получения защиты от кредиторов. Что же, для компании этот инцидент послужил катализатором изменений.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация