На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№2, 2009
№2, 2009
27.02.2009
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 34
комментариев: 0

Депозитарии власти, влияния и знаний

Самые эффективные организации нашего времени – те, руководители которых научились управлять динамикой ключевых групп



Депозитарии власти, влияния и знаний |
Миссия, стратегия, видение, Управление персоналом
 | Управление компанией
Этой статьей мы открываем рубрику «золотой фонд», в которой будем публиковать материалы из нашего многолетнего архива. в свое время они вызвали особый интерес читателей и остаются актуальными сегодня.

Компаний, которые могут похвастаться тем, что положили конец внутрен­ним «политическим играм», в мире единицы. Борьба за влияние и ресурсы – это, пожалуй, самое коварное препятствие, способное свести на нет любое начинание компании. Можно ли его обойти?




«Причина непредсказуемости компаний в неверном понимании природы организационной власти», – убежден Арт Клейнер, автор теории ключевых групп, изложенной в книге «Кто по-настоящему значим»1.
Поможет ли эта концепция разгадать тайны неожиданных триумфов и падений многих выдающихся компаний? Джим Коллинз2 утверждает, что «теория ключевых групп вскрывает, как же на самом деле функционируют организации, и объясняет, почему разумные, высокопрофессиональные руководители действуют подчас отнюдь не рационально».

ИНТЕРЕСЫ КЛИЕНТА – ПРЕВЫШЕ ВСЕГО?
Если спросить менеджеров самых разных компаний, в чем основной смысл их работы, вероятно, многие процитируют положения из миссии своей организации. Но всегда ли миссия в компании одна? Арт Клейнер в своей книге приводит записанный им со слов бывшего топ-менеджера эпизод, произошедший в компании Exxon Oil в начале 80-х, когда увлечение разработкой корпоративных миссий только начиналось. Один подающий надежды молодой менеджер внес сумятицу в торжественную атмосферу ужина в честь завершения работы над миссией компании, сказав: «Вы говорите, что главное – это интересы клиента (именно это провозглашал первый пункт миссии), но ведь в реальности у нас на первом месте интересы главы подразделения Х, а далее… (и он перечислил семь персон). А вот клиенту у нас отведено только восьмое место». На удивление, реакция руководителей оказалась более чем благосклонной, «ибо это были первые правдивые слова в потоке фальши, прозвучавшей в этот день».
В свете концепции Арта Клейнера миссия – всего лишь абстрактный идеал, если она идет вразрез с интересами ключевой группы компании. «В действительности цель существования всех без исключения организаций, – пишет Клейнер, – в обслуживании интересов своих ключевых групп. Компаниям удается или не удается достичь поставленной цели в зависимости от того, отвечает она интересам группы либо, напротив, противоречит им».
На практике это чаще всего означает одновременное движение компании в двух противоположных направлениях – туда, куда надо организации, и туда, куда надо ключевой группе. Результат – компания стоит на месте или сбивается со стратегического курса.

РТУТЬ УПРАВЛЕНИЯ
В ряде случаев, например в компаниях с жесткой иерархической структурой, состав ключевых групп ограничивается руководителями высшего звена. Но нередко границы ключевых групп не соответствуют организационной структуре или не вписываются в рамки формального управления. «Ключевая группа – это нечто крайне абстрактное и вместе с тем глубоко проросшее в тело организации, – пишет Арт Клейнер. – Это истинное сердце компании, то, что Арье де Гёз3 называет „мы” компании. Обычно это большинство людей, находящихся на вершине организационной иерархии (но не всегда все), плюс некоторые другие – те, кто прямо или косвенно влияет на процесс принятия важнейших решений компании, не обладая управленческой властью. Ключевая группа – центр пересечения неформальных сетей компании, направляющая сила ее движения. Влияние группы не всегда видимое, но оно обязательно есть и сказывается на реализации решений». На практике это означает, что большинство сотрудников компании оценивают свои поступки и решения через призму их восприятия ключевой группой.
Самый простой пример: принимая решение, не пытаемся ли мы представить себе, как его может оценить, например, некий «Х», вовсе нашим руководителем и не являющийся? Или, скажем, мнение одного из топ-менеджеров оказывается менее весомым, чем его коллег, а на практике это означает, что и отношение к задачам, которые он ставит, может быть менее ответственным. Очевидно, в арсенале такого руководителя есть «меры пресечения» подобного поведения. Однако, в восприятии подчиненных, он обладает меньшей властью, чем иные руководители. Проявление прохладного отношения к упомянутому руководителю может означать, что в ключевую группу он не входит.
Итак, если ключевая группа – это олицетворение власти и влияния, что отложилось в умах сотрудников, то в своем большинстве они будут принимать те решения, которые в их восприятии правильны с точки зрения ключевой группы (а совокупность всех таких решений и будет определять, куда реально движется организация). И это вовсе не означает угождать каким-то конкретным людям, скорее это значит действовать в тех границах, которые определены ценностями и представлениями о мире, о бизнесе, об управлении тех, кто составляет ключевую группу компании.
В каком-то смысле «ключевая группа» – это конкретизация довольно расплывчатого термина «организационная культура».
Для того чтобы влиять на динамику ключевых групп в компании (а значит – на формирование корпоративной культуры), прежде всего надо попытаться определить, кто входит в их состав.



СНОСКИ

1 Art Kleiner, Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege and Success». Получил широкую известность как соавтор Питера Сенге при написании книг «Пятая дисциплина» и «Танец перемен»
2 Автор бестселлеров «От хорошего к великому», «Построенные навечно»
3 В течение 38 лет занимал пост топ-менеджера ком­па­нии Royal Dutch/Shell, автор книг «The Living Com­pany», «Planning as Learning», «La Empresa Viviente»




Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация