На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№2, 2009
№2, 2009
27.02.2009
Для подписчиков
просмотров: 30
комментариев: 0

Сила причинно-следственных связей

На какой прогноз развития ситуации в экономике стоит ориентироваться в этом году?



Сила причинно-следственных  связей |
Выдающиеся лидеры и мыслители, Управление изменениями
 | Управление компанией
Прошлую неделю мы провели вместе с топ-менеджерами одной японской компании – крупного производителя электронных компонентов. Очень быстро им стало ясно, что они должны дать ответ на самый серьезный вопрос, с которым когда-либо сталкивался их бизнес. Возможно ли, чтобы практически все вокруг настолько ошибались в оценке текущей ситуации: СМИ, инвесторы, и даже наиболее практичные и опытные люди – руководители крупных компаний?




Прошлую неделю мы провели вместе с топ-менеджерами одной японской компании – крупного производителя электронных компонентов. Очень быстро им стало ясно, что они должны дать ответ на самый серьезный вопрос, с которым когда-либо сталкивался их бизнес. Возможно ли, чтобы практически все вокруг настолько ошибались в оценке текущей ситуации: СМИ, инвесторы, и даже наиболее практичные и опытные люди – руководители крупных компаний? Можно ли допустить, что они ошибаются, несмотря на то что имеющие отношение к данному вопросу факты легко доступны, а все причинно-следственные связи хорошо известны? Навряд ли кто-то ожидает, что анализ ситуации, которую подавляющее большинство оценивает как крупный кризис (действительно самый крупный за последние 50 лет), может привести к выводу, что это – относительно небольшой экономический спад и при условии, что предприняты правильные меры, он может стать уникальной возможностью для роста. По прошествии четырех дней менеджеры пришли к выводу, что, насколько невероятным это бы ни казалось, но, если будут совершены правильные действия, 2009 год обещает стать лучшим в долгой истории их компании. И решили, что сделают все от них зависящее, чтобы убедить всех в организации действовать соответствующим образом. Анализ, который мы провели для них, – перед вами. Давайте посмотрим, придете ли вы к выводам, отличным от тех, к которым пришли они?

НАЧАЛО ЦЕПИ СОБЫТИЙ
Начнем с описания ситуации, в которой оказалась компания. В ноябре 2008 года средства массовой информации были полны предупреждений о том, что огромный финансовый кризис (обвал большого числа «колонн», на которые опиралась мировая финансовая система, вызванный скандалами с выдачей необеспеченных кредитов) очень быстро перерастает в экономический кризис. В соответствии с предсказаниями СМИ, компания начала ощущать на себе его влияние. Спад продаж начался в ноябре, а в декабре было зафиксировано рекордное падение – заказы сократились на 50%. Не секрет, что не только эта компания, но и все ее конкуренты в настоящее время рассматривают возможность массового сокращения производственных мощностей, включая увольнения многих тысяч сотрудников (а некоторые уже делают это). Вопрос, которым задается каждая компания, находящаяся в подобном положении (а в подобном положении находится огромное количество компаний по всему миру), – на какой прогноз должны быть ориентированы наши действия в наступившем году?
После того как компания ощутила значительное сокращение объема продаж (и общее мнение гласит: начался крупный спад мировой экономики), стало очевидно: чтобы приспособиться к новым условиям, нужно срочно предпринять какие-то шаги. Усугубляло ситуацию то, что докризисный прогноз на 2009 год предсказывал постоянный рост продаж, и, соответственно, компания заблаговременно нарастила свои производственные мощности. Как бы менеджерам ни хотелось избежать подобного развития событий, они поняли, что будут вынуждены теперь (так же, как и руководители других компаний) сократить мощности и уволить большое число сотрудников. Но, чтобы принять правильное решение, они должны понять, сокращение какого количества мощностей необходимо провести: насколько низким обещает быть их объем продаж в следующем году? Будут ли продажи снижаться и дальше, или остановятся на новом, более низком по сравнению с докризисным уровне? Или, возможно, надо надеяться на скорый их рост? Рисунок 1 – это графическое изображение неопределенности, с которой столкнулась компания.
В условиях такой огромной неопределенности очень сложно работать. А чтобы снизить неопределенность, нужно больше релевантной информации.
Существуют ли такие дополнительные данные, которые помогут сделать более точный прогноз? Данные, которые снизят степень неопределенности, с которой столкнулась компания?
Конечно, да. Эта компания, как и большинство других, является частью цепочки поставок. Она реализует свою продукцию, в основном, производителям бытовой электроники, которые, в свою очередь, продают технику розничным сетям, а те – конечным потребителям. Все, что продается в рознице, так или иначе должно быть изготовлено производителями комплектующих. Итак, чтобы заглянуть в будущее, необходимо изучить, что произошло в недавнее время с объемом продаж розничных торговцев. Чтобы получить точные данные, мы позвонили своим друзьям в журнал Nikkei и спросили: «Что произошло с розничными продажами бытовой электроники в декабре?» Они дали неожиданный ответ: «Продажи товаров Yamada Electronics составили 114% по сравнению с прошлым годом».
Вероятно, вы удивлены – так же, как и менеджеры компании. Почему? Потому что мы все время читаем в СМИ, что продажи потребительских товаров снизились. Катастрофически. Первые примеры, которые всем приходят в голову, – автомобили и недвижимость.
Автомобили и недвижимость занимают особое положение в том смысле, что практически никто не платит за них наличными, это покупки, зависящие от возможности получения кредита. Поэтому неудивительно, что, когда финансовая система оказалась парализованной, когда стало гораздо труднее найти средства на приобретение новой машины или дома, продажи этих кредитозависимых товаров вошли в пике. К несчастью, мы экстраполировали то, что произошло с этими (такими «заметными») категориями товаров, на рынок в целом, который не является кредитозависимым. Мы ошибочно приняли эти два особых случая как показательный, типичный для всех товаров пример.
Однако исходя только из информации, полученной от наших друзей из журнала Nikkei, не повторяем ли мы ту же самую ошибку – ошибку экстраполяции слишком малого количества данных – только о продажах одной крупной цепи поставок в Японии? В конце концов, наша компания продает 80% своей продукции за пределами Японии.
Мы стали искать подобную информацию о ситуации в США – эта страна является колыбелью финансового кризиса, и, следовательно, там можно ожидать самого ощутимого его влияния. И просто для подстраховки запросили данные по розничным продажам в глобальном разрезе, причем не только по бытовой электронике. Вскоре из головного офиса были получены нужные нам достоверные данные (оглядываясь назад, можно сказать, что поиск в интернете также дает достаточно точный ответ).
Если коротко, то мы не увидели никаких признаков «крупного экономического кризиса». Даже тот, кто хочет быть пессимистом и анализировать данные из наиболее нерадостных источников, может увидеть: снижение продаж за последние несколько месяцев (исключая продажи автомобилей) составляет менее 10%. Излишне упоминать, что это довольно далеко от панических 50%. Данные из всех источников убедительно доказывают: на потребительском рынке не произошло (пока?) какой-либо катастрофы.



АВТОР

Д-р Эли М. Голдратт










  • Создатель теории ограничений, всемирно признанный гуру менеджмента.
  • Педагог, писатель, ученый, доктор философии.
  • Автор мировых бестселлеров: «Цель», «Цель-2», «Критическая цепь» и др.
  • Основатель Avraham Y. Goldratt Institute, Goldratt Group и некоммерческой организации TOC for Education.
  • Консультирует многие крупнейшие международные корпорации. Среди компаний, с которыми в свое время работал д-р Голдратт, – General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips и Boeing.
  • Сегодня разработанную им теорию ограничений используют тысячи компаний во всем мире



Статья публикуется при поддержке
Goldratt Schools, Goldratt UK, Apple Consulting и kmbs





Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация