На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№2, 2009
№2, 2009
27.02.2009
В открытом доступе
просмотров: 12204
комментариев: 0

Разноцветные организации

Теория спиральной динамики – новый инструмент повышения эффективности работы руководителя и компании в целом



Разноцветные организации |
Корпоративная культура
 | Управление компанией
Сталкиваясь в жизни с большим числом всевозможных организаций, мы нередко находим что-то полезное для своей управленческой практики и стратегии и, естественно, задаемся вопросом, насколько тот или иной опыт подходит нам. Разные по размерам компании работают в разных отраслях, в них трудятся люди с разным жизненным опытом и разным мировоззрением. Да и мы сами как руководители тоже разные. Кроме того, на разных стадиях жизненного цикла компании нужны разные организационные механизмы, а еще бывают разные стадии развития отрасли в целом, бывают хорошие времена и трудные времена и т.п. Как при этом понять, в каких случаях какие организационные принципы будут наиболее эффективны?




Как выбирать такие подходы, которые окажутся для нашей компании наиболее полезными? В этом поможет популярная нынче теория спиральной динамики1.

ЦВЕТНЫЕ СТУПЕНИ ЛИЧНОСТНОГО РОСТА
«Спиральная динамика», которую придумал американский ученый Клэр Грейвз, выделяет и классифицирует доминирующие типы мышления личности. Человеческое мышление, согласно этой теории, постепенно развивается от одного сбалансированного состояния к другому, и каждая новая стадия развития составляет основу следующей. Для каждой стадии развития личности характерен определенный способ восприятия и постижения мира (можно назвать это парадигмой мышления) – все, что происходит с человеком и вокруг него, он как бы пропускает через фильтр своего восприятия. Все, что не соответствует парадигме, просто «фильтруется» и не воспринимается. Парадигмы не бывают хорошими или плохими, добрыми или злыми – они отражают способ того, как мы думаем, а не во что мы верим или что ценим. (Именно поэтому коммунисты и нацисты относятся к одному уровню. Фундаменталисты всех религий – тоже.) На основе наших ценностей мы совершаем хорошие или плохие поступки, а парадигма – это способ преобразования наших ценностей в наши поступки.
Каждая парадигма мышления диктует определенные, только для нее характерные способы восприятия мира, принятия решений и (ближе к нашим задачам) принципы организации, руководства и управления. Можно сказать, что разные парадигмы мышления – это разные способы приспособления к реальности, и, конечно, поэтому реальность (условия жизни) непосредственно влияет на парадигму. Однако на одну и ту же реальность люди реагируют по-разному – кроме условий жизни, есть еще возможности сознания того или иного человека, его стремление к личностному развитию или отсутствие такого стремления. Парадигмы мышления не лучше и не хуже одна другой, просто они больше или меньше подходят для тех или иных условий (создавая условия, мы можем влиять на личностный рост). Наконец, рассматриваемые парадигмы мышления характерны как для отдельных людей, так и для коллективов, и даже для больших социальных систем. Подчеркнем, что это всего лишь модель, и, как всякая модель, она ограничена, но полезна.
Парадигмы мышления в «спиральной динамике» имеют цветовую маркировку, которую придумали Крис Коуэн и Дон Бек, последователи Грейвза. Они утверждают, что цвета выбраны произвольно, но получилось очень удачно. Вы убедитесь, что маркировка эта очень удобна. Не лишним будет заметить, что разработана она давно и безотносительно к сегодняшним политическим реалиям нашей страны.

0 Бежевый (инстинктивный).
«Нулевой» уровень – это, вообще говоря, человек, в котором мало человеческого. Его поведение полностью диктуется инстинктами: безопасность, еда, тепло, секс. Осознаваемая цель только одна – выживание. Социальная адаптация отсутствует. Это мышление охотника-одиночки, «групп выживания» во времена бедствий и страданий – войны, массового голода. Это уровень мышления животных, младенцев, умственно неполноценных и т.д. К счастью, так живет не более 0,1% взрослого населения мира. На этом уровне фактически отсутствует организация, поэтому мы его далее не рассматриваем.

1 Фиолетовый (магический). На этом уровне у человека уже есть картина мира: он представляется наполненным добрыми и злыми духами, которых нужно задобрить. Это уровень примитивного племени дикарей – однако уже можно говорить об определенной организации и структуре, зачатках социальной жизни. Племя связано общими представлениями, ритуалами и табу, мистикой родственных уз, круговой порукой, верностью «духам предков» – и все это ради коллективного выживания. Чем набита голова «фиолетового» человека, прекрасно описал Дж. Фрэзер2. Ради выживания члены племени не просто отказываются от индивидуальности – они как бы «растворяют» ее в коллективе, жертвуя собой ради родичей и традиций. Первобытные племена в заброшенных уголках земли, экзотические секты-суеверия и подростковые банды в крупных городах – это организации фиолетового уровня, в которые входит до 10% населения мира, но им принадлежит только 1% власти.

2 Красный (героический).
С людьми этого уровня нам приходилось сталкиваться чаще. Мир видится им как джунгли, где побеждает сильнейший и хитрейший, а удел слабого – рабство в той или иной форме. Девиз такого человека: «Делай, что хочешь, и наплюй на остальных». Его цель – жизнь «на всю катушку» здесь и сейчас, власть и слава, максимальное удовлетворение потребностей. Варварские королевства, конкистадоры и солдаты удачи, бандитские сообщества и азиатские диктатуры – сегодня так живет 20% населения мира, но им принадлежит всего 5% власти. Человек «красного» типа может быть полезен организации, например, своим стремлением к достижению результата по принципу «видеть цель, не видеть препятствий, верить в себя». Множество разных видов человеческой деятельности – от продаж в коммерческих организациях до спорта высших достижений – требуют именно такого подхода.

3 Синий (абсолютистский).
В жизни есть смысл и порядок, даже более того – Смысл и Порядок с большой буквы. Вот как мыслит человек этого уровня. Есть верный путь и цель, определяемые Высшим Порядком. Он же устанавливает кодекс поведения. Нарушивший этот кодекс должен испытывать чувство вины и понести заслуженную кару, а соблюдающий все предписания – молодец и достоин поощрения. Можно пожертвовать чем-то сейчас, чтобы получить награду потом. С подъемом на «синий» уровень в социальной структуре сразу появляются стабильность и порядок. Таковы конфуцианский Китай, викторианская Англия, исламский и христианский фундаментализм, средневековый рыцарский мир, построенный на «кодексе чести», и советский мир приверженцев «морального кодекса строителя коммунизма». Сегодня так живет 40% населения, и это 30% власти.

4 Оранжевый (рационалистический).
На этом уровне мир представляется рациональным и хорошо смазанным механизмом, который функционирует согласно законам природы, а человек, познав эти законы, может поставить мир себе на службу. Этот мир – «великая шахматная доска», где можно выиграть, если знать законы этого мира, выбрать верную стратегию, овладеть технологией, опередить конкурентов. «Успех» – вот ключевое слово этого мира, цель населяющих его людей, борющихся (но только «по правилам») за влияние и ресурсы, за доказательство себе и другим тезиса «я способен». Соответственно, и внешние символы успеха пользуются почетом и популярностью. Эпоха Просвещения, либеральный индивидуализм среднего класса во всех странах, мир науки, современный американский капитализм – здесь мы встречаем представителей «оранжевого» уровня. Это 30% населения Земли и 50% власти в мире.

5 Зеленый (экологический).
Это мир идеалов гармонии и взаимозависимости, взаимосвязанности и консенсуса, гуманизма, заботы и духовности. Гармония и совместное развитие как цель жизни – вот идеал «зеленого» мира. На этом уровне расположилось множество общественных организаций и просто сообществ с идеалами – например, хиппи. Это уровень «прав человека» и «прав животных», политкорректности и социального равенства не в декларации, а здесь и сейчас («скандинавский социализм»). На «зеленом» уровне живет 10% населения, это 15% власти. Правда, некоторые авторы считают, что эти цифры – явное преувеличение, и тем более преувеличены приведенные ниже цифры для желтого уровня.

6 Желтый (интегративный).
Это уровень сегодняшнего сетевого сообщества, вырвавшегося за тесные рамки небольшой группы «зеленых» идеалистов. Мир видится как калейдоскоп систем и форм, в нем знания и компетентность важнее ранга и статуса. Изменения здесь – норма жизни, человек естественно, быстро и безболезненно адаптируется к ним. Он живет множеством жизней одновременно, объединяет в себе множество индивидуальностей и может предстать перед «синим» человеком таким же «синим» правоверным, перед «оранжевым» – таким же «оранжевым» честолюбцем, перед «зеленым» – таким же «зеленым» источником всеобщей любви, но все это для него – только роли, не затрагивающие внутренней сущности (желтый уровень называют первым уровнем второго порядка, потому что представители этого типа мышления способны понимать и принимать людей других уровней, тогда как все предыдущие нормально воспринимают только людей и идеи своего уровня, фильтруя все остальное). Главные цели здесь – независимость, свобода, достоинство. Деньги даются «желтому» человеку без особого труда и не особо им ценятся – они важны только как инструмент обретения свободы, а к внешним признакам он равнодушен. Это всего лишь 1% населения, но уже 5% власти. Прекрасная книга о «желтом» уровне – «Netократия»3. Важно, что «желтый» человек может добиваться своих целей, никому не вредя, в то время как «красному» принадлежит только то, что он отнял у других, а «оранжевому» – то, что он выиграл. «Желтый» – мастер стратегии win-win.

7 Бирюзовый (холистический).
Мир – это целостный организм, души всех людей произрастают из одного корня. Мы сегодня еще не доросли до этого уровня, поэтому не будем в него углубляться – все равно «бирюзовых» организаций нам не найти в сегодняшнем мире, разве что какие-то особенно продвинутые общины приверженцев новейших духовных учений. Но, поскольку в этой статье мы хотим крепко стоять ногами на земле, из дальнейшего рассмотрения мы данный уровень исключаем, равно как и следующий за ним коралловый, о котором, кроме цвета, вообще ничего не известно.
Система является открытой – человечество создает новые парадигмы по мере изменения условий жизни. Посмотрим же, какие практические выводы можно сделать из этой модели.



АВТОР

Разноцветные организации | Управление компанией
Разноцветные организации | Управление компанией
Валерий Пекар,
президент компании
«Евроиндекс»








  • В бизнесе с 1992 года.
  • За это время пережил и прочувствовал на своей шкуре (и на шкуре своих сотрудников) множество организационных изменений.
  • Президент выставочной компании, поэтому имеет широкий круг личного общения и видел вблизи разные организации (а еще успел послужить в армии и поработать в академическом институте).
  • Выпускник Киево-Могилянской бизнес-школы (kmbs).
  • Любит покопаться в вопросах организационной структуры и культуры, и вот результат – эта статья. Основы спиральной динамики взяты из трудов классиков, а материал о типах организаций основан на собственных наблюдениях и исследованиях.


ЦВЕТОМУЗЫКА ДУШИ

Еще создатель теории спиральной динамики Клэр Грейвз обнаружил, что парадигмы «движутся зигзагом» между темами самовыражения и самопожертвования. При этом теплыми цветами маркируются парадигмы самовыражения (индивидуалистические, материалистические), а холодными – парадигмы самопожертвования (коллективистские, идеалистические). Собственно, поэтому он и назвал свою теорию «спиральной» – каждый раз идет возвращение к предыдущему, но на более высоком уровне. Парадигмы возникают вначале у отдельных наиболее «продвинутых» людей, а по мере изменения условий жизни распространяются подобно волнам.
Среди окружающих нас людей редко можно встретить тех, кто представляет чистые цвета спектра: парадигмы могут сосуществовать в рамках сознания одного человека, не пересекаясь, поскольку относятся к разным сферам его жизни. Человек может быть «оранжевым» предпринимателем в офисе, строгим «синим» отцом семейства, а приходя на стадион, совершенно по-«красному» болеть за свою команду. Хотя, безусловно, одна из парадигм доминирует – чаще всего именно та, которая проявляется на работе, а для нас она наиболее важна.
И, конечно же, парадигмы (в лице их представителей – разных людей) сосуществуют в рамках одной компании, одного государства, соседей по лестничной площадке и соседних народов, создавая множество проблем взаимопонимания (взаимонепонимания?). Когда у людей разные картины мира, они ничего не могут друг другу объяснить. «Красный» «новый русский» никогда не поймет, что ему талдычит «синий» бюрократ – какие могут быть правила, если право только одно – «я так хочу»? «Синий» бюрократ с неприязнью относится к «красному» и «оранжевому» нарушителям правил. «Оранжевый» с презрением смотрит на «красного», считая его примитивным: зачем силой брать то, что само придет в руки? Для «оранжевого» естественно отдать проигравшему выигрыш, чтобы получить возможность сыграть еще раз. «Зеленый» может тихо ненавидеть «синего» – ведь тот за инструкциями не видит живых людей! А «синий» считает «зеленого» рохлей, у которого ни правил, ни порядка!
Движение вверх всегда идет в сторону усложнения жизни. Расширяются психологическое пространство и видение мира, растет число «степеней свободы» и граней личности, разно­образие альтернативных способов сделать что-то, усложняются потребности. Движение происходит под влиянием и внешних (условия жизни, общество), и внутренних (личный духовный поиск) факторов. В своем индивидуальном развитии каждый человек с момента рождения последовательно проходит стадии начиная с «бежевой» и, в конце концов, на каком-то уровне «застревает» (каждый на своем). В некотором смысле «цветные» ступени – это пространство для работы души.
Каждый шаг решает одни проблемы, но порождает другие. «Бежевый» одиночка прибивается к «фиолетовому» племени и принимает его правила игры, потому что выживание в одиночку проблематично. Осознание собственной индивидуальности и стремление удовлетворить вожделения своего эго выбрасывают человека из «фиолетового» племени на «красный» уровень мира-джунглей, где есть место для собственного Я и есть социальная динамика. Однако мир-джунгли – это война всех против всех. Неужели в жизни нет смысла и порядка? Этот вопрос приводит человека на «синий» уровень, где спокойно и комфортно. Но со временем появляется стремление к независимости и лучшему выбору для себя, накапливается понимание того, что и авторитеты «синего» мира делают ошибки, – и результатом этих размышлений является переход на «оранжевый» уровень мира-механизма, «великой шахматной доски». Здесь можно выиграть и проиграть, упасть и опять подняться. Главное – знать правила и схватить за хвост удачу. «Оранжевый» человек по мере его духовного роста и/или роста его благосостояния может (конечно, совсем необязательно) прийти к неудовлетворению от вечной гонки, конкуренции, бездуховности и неравенства, и тогда он будет искать спасение на «зеленом» уровне гармонии. Однако со временем зеленый цвет гармонии начинает напоминать болото – решения принимаются медленно и стоят очень дорого. И тогда эго снова вырывается из тисков коллектива и, подобно серфингисту, скользит по поверхности этого мира – «желтый» человек не дает миру поймать себя ни деньгами, ни властью, ни статусом. Можно так скользить бесконечно, пока не надоест хаос, и тогда с целью найти в нем порядок человек идет дальше – на «бирюзовый» уровень.

РАДУГА В ОФИСЕ
Руководитель организации сталкивается с людьми разных парадигм, и к каждому надо найти подход. Образно говоря, в одном офисе могут соседствовать «фиолетовые рубашки», «красные пиджаки», «синие строгие костюмы», «оранжевые галстуки», «зеленые футболки» и «желтые свитеры». Тем не менее каждая организация, как и каждый человек, имеет «цвет» – он определяется или большинством входящих в нее людей, или руководителем (здесь и дальше, говоря о «цвете» человека, мы имеем в виду его «цвет» на работе, – именно это важно для определения «цвета» компании.)
Кстати, часто именно из-за «цветового» несоответствия человек уходит с работы, достаточно интересной и высокооплачиваемой. Обычно в таких случаях говорят: «не сошелся с коллективом», «с таким начальником работать невозможно» или что-нибудь подобное. Глядя с другой стороны, со стороны руководителя, мы понимаем, что к людям разного «цвета» нужны разные подходы. Бессмысленно просить «синего» проявить свободу творчества, требовать от «оранжевого» соблюдения формальных правил, поручать «зеленому» сделать кому-то выговор. Лучше поручить «синему» написать правила и проследить за их выполнением, «оранжевому» – создать условия для творчества, а «зеленого» рекомендовать в председатели профкома. И постановка задач, и мотивация к их выполнению, и вознаграждение за успехи, и наказание за просчеты – все должно быть разное.
Но вернемся к «цвету» организаций. Здесь нужно сделать два замечания. Во-первых, «цвет» организации будет разным на разных стадиях жизненного цикла. Во-вторых, в достаточно большой организации разные подразделения будут иметь свои «цвета», причем важную роль будет играть не только «цвет» руководителей и сотрудников подразделений, но и специфика их работы. Ведь для выполнения разных работ подбираются люди разных «цветов», а в дальнейшем они уже сами будут подбирать себе новичков по принципу соответствия «старичкам». Только опытный и уверенный в себе руководитель сознательно наберет людей разных «цветов», чтобы создать гармоничную систему.
Каждому «цвету» (каждой парадигме) соответствуют какие-то организационные формы и механизмы, принципы и приемы коммуникации и принятия решений. Они затрагивают и организационную структуру компании, и корпоративную культуру. Такие обычные для организации процессы, как планирование и бюджетирование, контроль и стимулирование, различны для разных парадигм.
Почему для нас важен «цвет» организаций? Каждому «цвету» соответствуют свои методы коммуникации и принятия решений. Если методы выбраны неверно, можно получить слабый результат. С другой стороны, желая изменить что-то в корпоративной культуре или в организационных механизмах, нужно понимать, как это будет воспринято сотрудниками и какого «цвета» люди понадобятся в качестве агентов этих изменений. Важно, чтобы применение тех или иных методов было осознанным, тогда оно будет эффективным.

ПАЛИТРА ОРГАНИЗАЦИЙ
Теперь давайте рассмотрим детальнее организации различных «цветов». Обратите внимание: говоря о «цвете» организаций, мы имеем в виду не присущие им ценности, а соответствующие методы организации, руководства и управления. Взаимосвязь между методами и ценностями есть, но не однозначная (например, «зеленая» организация при возникновении внешней угрозы может временно перейти на «красное» «военное положение», но «зеленые» ценности при этом никуда не денутся). Поскольку читатель уже наверняка свыкся с цветовой кодировкой, для простоты мы не будем брать названия цветов в кавычки. Надеюсь, вас не будут шокировать словосочетания вроде «зеленый человек» или «красный принцип».

Фиолетовая семья
Фиолетовые организации – большая редкость, ведь они должны состоять только из фиолетовых людей (красные не уживутся, для синих неприемлемы фиолетовые суеверия), а фиолетовые люди в развитых странах встречаются не так часто. Фиолетовой может быть небольшая частная или семейная фирма, основанная небогатыми, не очень образованными людьми. (Хотя в странах с развитым семейным микробизнесом таких фирм чрезвычайно много). Это компании-семьи, возглавляемые вождями. Авторитет вождя основывается не на знаниях, не на силе, а на мистических (нерациональных) характеристиках – например, на старшинстве. Фиолетовым людям работать в фиолетовой организации очень комфортно: вождь заботится и оберегает, он всегда знает всё лучше всех. Поскольку нам вряд ли придется сталкиваться с фиолетовыми организациями, не будем рассматривать их подробно.

Красный клан
Красная организация – это лидерская организация, ее еще можно назвать кланом. Во главе его стоит лидер, сам принимающий все решения и подчиняющий всех своей воле. Он суров и требователен, но сотрудники обожают его (или «боятся – значит, уважают»). Обычно в таких структурах лидер один, хотя бывают красные организации с двумя лидерами, которые договариваются между собой о разделе власти. Однако такая компания неустойчива, рано или поздно она распадется на две красных организации, где каждый из лидеров будет чувствовать себя комфортно.
Красные организации – это самый простой из распространенных типов организаций. Таковы, как правило, маленькие компании – в частности, начинающие. В них работает небольшое количество людей, которых лидер способен контролировать лично или через нескольких доверенных. Ведь, с одной стороны, красный лидер убежден, что доверять никому нельзя. А с другой – вокруг него во множестве собираются красные люди, которые не преминут воспользоваться недосмотром или слабостью. Если контролировать всех нельзя напрямую, это можно делать по принципу «разделяй и властвуй». Авторитет красного лидера основан на его воле, непременно подкрепленной ссылками на прежние успехи. Если удача отворачивается от красного лидера, от него могут отвернуться и соратники.
Структуру такой организации нельзя изобразить в виде пирамиды, это концентрические круги (круги власти) вокруг лидера. Сила и власть определяются только степенью приближенности к лидеру, как правило, они тем больше, чем больше времени лидер проводит с тем или иным человеком и чем больше ему доверяет. Наиболее приближенный к центру власти круг – «двор» – особенно важен, и здесь идет напряженная и непрерывная борьба за близость «к телу». Об этой борьбе посторонние могут судить только по официальным мероприятиям и корпоративным фотографиям – вспомните, как четверть века назад мы наблюдали за перемещениями лиц на трибуне Мавзолея. Кстати, считается, что Советский Союз был в целом синей организацией, и это, в принципе, так: всеобщая цель и обязательные для всех правила, жесткая идеология и требование внешней лояльности. Однако на самом верху царил неразбавленный красный цвет жесточайшей борьбы за власть и тотального контроля по принципу «разделяй и властвуй». Не случайно, ох не случайно и большевики, и нацисты выбрали своим цветом красный.
Красные организации совершенно незаменимы в экстремальных ситуациях. Сложная экспедиция, спортивная команда, правоохранительная или военная операция… Демократия здесь противопоказана. Именно в такой экстремальной ситуации находится, например, недавно созданная частная компания, перед которой стоит проблема выживания. И как бы ни развивался мир, молодые компании всегда будут такими. Небольшие фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, могут успешно сохранять красный «цвет» долгие годы.
От сотрудников в красной организации ожидают подчинения и результатов. Поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства. В красной организации могут быть синие и фиолетовые люди – но только внизу, подальше от власти, там, где безопасно.
Красная система имеет ряд преимуществ. Прежде всего, это простота и оперативность управления, преданность сотрудников, умение концентрировать энергию и энтузиазм и направлять их на достижение целей. За счет этого она может быть чрезвычайно эффективной. Красные организации чувствуют, что призваны изменять мир, и нередко они с успехом это делают. Но лидер тоже человек и может ошибаться. Его красное окружение сразу сделает выводы, если «Акела промахнулся», и может не простить ошибки. По отношению к сотрудникам красная организация часто бывает несправедлива, но если вождю верят, то ему прощают всё.
Области применения спиральной динамики

Реструктуризация
Помогает компаниям понять, какие они и кому служат, кто их главные конкуренты, увидеть возможности и опасности на своем горизонте. Вооружившись этим знанием, можно выстроить лучшую структуру, которая поможет более эффективно достигать целей.

Культурная трансформация
Позволяет проанализировать корпоративную культуру компании, ее сильные стороны, конфликты и их причины. А вслед за этим – разработать план действий, который дает ощущение общего призвания и общих ценностей, высвобождает креативность.

Управление изменениями
Обращает внимание на привычные паттерны поведения сотрудников, помогает подготовить их к переменам, разработать наиболее действенный план внедрения изменений, адаптированный к специфическим потребностям организации.

Развитие управленцев
Дает возможность существенно развить управленческие навыки руководителей. Обучение включает решение реальных проблем и освоение техник, которым не учат в бизнес-школах. Такой подход помогает компаниям выявлять и выращивать таланты.

Командообразование
Помогает компаниям создавать более эффективные команды за счет понимания типов мышления и ценностей отдельных их участников, выбора людей, которые будут взаимно дополнять друг друга.

Коммуникации между людьми с разным мировоззрением
Позволяет лучше понимать друг друга, учитывая отличия в типах мышления, а также основные мотиваторы, привычные подходы к восприятию информации и предпочтительные стили управления людей, с которыми вы контактируете.



Синяя иерархия
Синяя организация – это иерархия, управляемая правилами. Часто ее называют бюрократической, придавая этому слову негативный оттенок, что порой весьма несправедливо, ведь бюрократия просто незаменима во многих ситуациях. Бюрократические механизмы появляются тогда, когда организация разрастается и лидер уже не может единолично эффективно ею руководить. Значительная часть синих организаций была создана синими людьми – например, таковы церковные структуры, объединяющие религиозные общины.
Типичные признаки синей организации – это организационная диаграмма с квадратиками и стрелочками, должностные инструкции, планерки и отчеты, процедуры и регламенты, документированные бизнес-процессы и миссия. Очень смешно, когда бизнес-консультанты навязывают красной или оранжевой организации прописанную миссию, объясняя, что без нее нельзя. Ведь миссия организации – это сугубо синее понятие. Появление в красной или оранжевой организации бумажки с миссией ничего не меняет – никто о ней не думает, никто не помнит, что там написано. Хотя, если в организации много синих сотрудников, миссия будет полезна – для них.
Интересным примером может послужить армия: включающая множество красных людей и, по сути, преследующая красные цели, она нуждается в синей организационной структуре и синей модели управления. Отсюда целый ряд синих принципов, методов и подходов в (идеальной) армейской жизни: четкая иерархия, уставы, дисциплина. В противном случае красная структура превращается просто в большую банду, опасную для себя самой и своего народа (к сожалению, Советская Армия времен распада СССР была к этому очень близка).
Однако не стоит думать, что синий стиль – прерогатива государства, церкви и армии. Он неплохо подходит компаниям, работающим в сравнительно стабильной среде – например, транспортным, добывающим, государственным монополиям. Он незаменим везде, где есть опасное производство. Организация становится синей (бюрократической) на этапе поздней зрелости, когда правила уже важнее результатов. И, конечно, синий «цвет» необходим в определенных подразделениях каждой крупной компании. Только в синей среде синему человеку будет действительно приятно, надежно и комфорт­но – будь то в целиком синей организации или в синем подразделении. Красные люди в синих организациях могут быть на периферии, там, куда тяжело добраться начальникам. Часто их держат для выполнения специальных функций. Оранжевых в синих организациях терпят с трудом, но и они бывают необходимы, и с их существованием приходится мириться.
Власть, полномочия и ответственность в синей организации целиком и полностью определяются позицией в иерархии. От сотрудников здесь ожидают четкого и неукоснительного соблюдения правил. Сильные стороны синей организации – стабильность (неважно, какое качество работы – высокое или не очень, главное то, что оно стабильно), дисциплина и порядок, отсутствие конфликтов. Недостатки – удушение инициативы, большие издержки, изоляция сотрудников друг от друга и от клиентов. Но есть у синего подхода одно преимущество, которым не могут похвастаться другие «цвета», – это неограниченные размеры организаций. Рекомендуемая литература по синим организациям – «Законы Паркинсона»4.

Оранжевая корпорация
Оранжевая организация – это «корпорация» современного мира: ориентированная на результат, управляемая людьми, которые выдвинулись благодаря своим заслугам. В таких компаниях, как правило, нет строгой иерархии – система управления (включая постановку задач, контроль исполнения, отчетность) может быть либо матричной, либо проектноориентированной, либо адхократической (с неформализованной, изменчивой оргструктурой). Поскольку нет нужды в иерархии, то структура компании практически плоская, но это не значит, что все сотрудники в ней на одинаковом положении! Место человека определяется не его должностью, а квалификацией и тянущимся за ним шлейфом успехов. Решения принимаются в специально созданных для выполнения определенных задач группах, которые по завершении работы расформировываются, а входившие в них сотрудники вливаются в новые группы для выполнения новых задач. Проектные команды и специальные (ad hoc) группы состоят из специалистов разной направленности и в высокой степени автономны, при этом люди могут работать в нескольких командах одновременно.
Типичные признаки оранжевой компании – сложная внутренняя структура, проектные кроссфункциональные команды, мозговые штурмы, большие затраты на обучение и развитие персонала. Часто заботу о развитии персонала ошибочно относят к зеленым ценностям. Но «развитие» – это ключевое слово оранжевого цвета. Ключевое же слово зеленого цвета – «гармония» – является, по сути, антонимом развития. Ведь любое развитие ломает старое и создает новое, поэтому порождает перманентные конфликты, неприемлемые для зеленой парадигмы (хотя и зеленые будут не против разрушения старого, если оно негармонично).
В оранжевой компании, как и в синей, есть формализованные бизнес-процессы, но движение информации и принятие решений осуществляются на разных горизонтальных уровнях, минуя иерархию, в то время как в синей компании – только по иерархическим ступеням.
Но, наверное, ключевой признак оранжевой компании – постоянные перемены (совершенно неприемлемые для синих). Здесь нет должностных инструкций, зато есть корпоративные легенды, рабочий день слабо нормирован, условности отсутствуют, границы между подразделениями размыты (миграция сотрудников – обычное дело), двери открыты, и каждый может высказывать свое мнение. Оранжевая организация отличается от синей как фаланга от спецназа. Или как галерная команда от футбольной. Парадоксально, но такие функции, как маркетинг, PR, управление персоналом, в оранжевой компании распылены среди множества людей по всей организации4.
Понятно, что для создания оранжевой организации необходимо некое критическое количество оранжевых людей – поскольку строится такая структура не на подчинении, а на одинаковом понимании целей и задач. В то время как синими правит долг, оранжевыми движет стремление к победе и совершенству. Проблемой может быть оранжевый руководитель, потому что он считает всех вокруг подобными себе по мотивации и не воспринимает другие «цвета».
Преимущества оранжевой компании – высокая эффективность, минимальное «организационное трение», оперативность принятия решений, инновационность. Поскольку оранжевая структура гибка, в ней находится место и синим, и красным, и зеленым, главное – создать для каждого «цвета» соответствующий «заповедник». Недостаток оранжевой организации – ограниченные размеры (по ряду источников, 150 сотрудников – ее максимальный штат, такое количество людей человеческий мозг способен воспринимать как «своих»). Поэтому в больших компаниях оранжевая структура может быть управляющей надстройкой над синей: синий завод + оранжевый офис.
Интересно, что оранжевая организация по сравнению с другими более «женская» как минимум в двух смыслах. Во-первых, в ней реально достигается гендерное равенство – не стирание различий (женщины остаются женщинами, мужчины – мужчинами), а именно равенство возможностей и вознаграждений. В синей же организации (и тем более в красной) обычно доминируют мужчины. Только начиная с оранжевого уровня организации современная женщина чувствует себя вполне комфортно. Во-вторых, оранжевый стиль управления более «женский»: сотрудничество вместо конкуренции, вопросы вместо приказов, подсказки вместо инструкций и т.д.
В современной динамичной экономике оранжевые организации могут достичь весомого успеха в высококонкурентных отраслях. Яркие представители оранжевой культуры в отечественной деловой среде – местные офисы транснациональных компаний (импорт оранжевой культуры), крупные успешные отечественные производители товаров массового спроса, управляющие компании некоторых финансово-промышленных групп, ряд крупных медиахолдингов и небольших успешных банков. Исторически первым автором рецептов по реорганизации синей компании в оранжевую является, пожалуй, Роберт Таунсенд5, а наиболее последовательным и «красивым» автором – Том Питерс6.

Зеленое сообщество
Зеленая организация по своей природе больше всего похожа на амебу: со стороны никакой внутренней структуры разглядеть невозможно. Никто не командует, каждый делает что хочет, хотя каким-то необъяснимым образом всё, что должно быть сделано, оказывается сделанным. Такие компании редко встречаются в коммерческой среде, однако по зеленому принципу строятся многие общественные организации, деловые клубы, профессиональные ассоциации, творческие коллективы, туристические группы (в неэкстремальном туризме) и множество других видов сообществ. Можно сказать, что когда равные по статусу люди собираются в неэкстремальной обстановке, у них нет другого способа создать организацию, кроме зеленого.
И все же зеленые коммерческие компании существуют – как правило, они работают в сфере творческих профессиональных услуг. Это исследовательские команды, коллективы программистов, дизайнеров, архитекторов, адвокатов и т.д. Однако такие компании ограничены в размере. Дело в том, что зеленая организация предполагает равное участие всех ее членов в управлении, то есть все собираются и принимают необходимые решения и, как правило – на основе консенсуса. Необходимое для этого время нелинейно растет по мере роста численности организации, и в какой-то момент она просто перестает успевать за событиями. Ничего страшного с ней не случится – как амеба, зеленая организация просто разделится на две или больше, без конфликтов и страстей.
С красных или синих позиций совершенно непонятно, как может существовать зеленая компания («Если вы такие умные, почему вы строем не ходите?» – вопрошал герой известного анекдота). Ведь никто не говорит людям, что нужно делать, никто их не контролирует. Для понимания зеленого подхода вспомним, что зеленые люди более развиты в личностном плане, чем красные или синие. Они обладают не только более высокой степенью сознательности, но и глубже понимают цели и задачи организации, ее внутреннюю и внешнюю среду. Практически каждый сотрудник зеленой организации мог бы быть начальником. Прекрасно чувствуя друг друга, испытывая потребность в гармонии и компромиссе, они непременно найдут общий язык. В зеленой организации могут успешно сосуществовать люди других цветов – но только если они в меньшинстве и принимают «правила игры».
Зеленых коммерческих компаний немного. Однако не исключено, что в зеленой экономической среде зеленые компании могут быть массовыми и успешными, – нам просто негде на это посмотреть, чтобы убедиться. Определенные наметки относительно зеленых компаний можно почерпнуть из книги Арье де Гёза7.

Желтая сеть
Если в зеленой организации власти как таковой нет, в желтой она есть, но она везде. Желтая организация более всего напоминает сеть, однако в этой сети некоторые узлы более важны, чем другие. В повседневной жизни нам не приходится встречаться с желтыми организациями хотя бы потому, что для их создания нужны желтые люди, которых среди нас немного. Лично мне лишь однажды удалось увидеть, и то краем глаза, внутреннюю жизнь желтой организации – в центральном офисе Yahoo!. Узнать больше о желтых организациях можно из упомянутой книги «Netократия».
В желтой организации фактически нет структуры. Каждый сотрудник вовлечен во множество проектов, которыми занимается множество рабочих групп. «Жизнь как портфель проектов» – это о сотрудниках желтых организаций. При этом часть проектов, в которых участвует сотрудник, инициирована им самим, поэтому в соответствующих группах он выступает руководителем. Группы не аморфны – роли в них расписаны. Статус каждого сотрудника непостоянен – каждый день, каждый успех и каждая неудача изменяют его статус внутри организации, хотя сам он сидит все на том же стуле в том же офисе и никуда не двигается. При этом в проекты вовлечено еще множество людей, не числящихся в штате (работающих, возможно, в других компаниях или дома).

Почему бы не пофантазировать на тему бирюзовой организации? Чтобы представить, как она могла бы выглядеть (сегодня ее можно обнаружить разве что где-нибудь в горах Тибета), нужно вообразить себе группу людей, достигших духовного уровня практически полного единения. Наверняка таким людям даже не нужно ничего обсуждать, чтобы принять решение, достаточно посмотреть друг на друга – и все станет ясно!

СКЛАДЫВАЯ МОЗАИКУ
Существуют ли организации чистых «цветов»? С одной стороны – нет: почти каждая компания имеет признаки разных «цветов», может менять «цвет» в зависимости от ситуации (например, в случае внезапной внешней угрозы) и по мере своего развития. С другой стороны, рассмотренные нами типы организаций легко узнаваемы и ощутимо отличимы друг от друга. Поэтому очень часто можно говорить о доминирующем «цвете» компании, по крайней мере – о подструктурах чистых «цветов». Если точнее, то каждая организация имеет свою спектральную характеристику, в которой есть один, реже два пика. Чем выше уровень компании, тем сложнее спектр, тем шире доступный инструментарий организации, руководства и управления.
В достаточно большой и сложной организации разные подразделения будут иметь собственные «цвета». Если всё сложится нормально, «цвет» того или иного подразделения будет соответствовать специфике его работы. Идеальная компания будет состоять из красно-оранжевого отдела продаж, синих производства, логистики, бухгалтерии, отдела кадров и службы безопасности, оранжевых отдела маркетинга, отдела разработок и службы финансового менеджмента, зеленой службы персонала. Более простую структуру мы уже упоминали: синий завод + оранжевый офис; каждая из этих двух частей будет жить по своим законам.
Кто же собирает все это воедино, кто обеспечивает целостность мозаики? Очевидно, коллегиальный орган управления (совет директоров или правление). Ведь в одиночку даже самому талантливому лидеру не собрать корпоративную мозаику – невозможно соединить в рамках здоровой психики все необходимые для такой задачи управленческие качества. С ней может справиться только «коллегиальный лидер». Однако для достижения идеала членам такого коллегиального управленческого органа нужно быть как минимум «людьми с двойным дном»: если члены совета директоров являются одновременно и руководителями соответствующих функциональных подразделений, им придется одной стороной быть обращенными к своим подчиненным, а другой – друг к другу. Представьте, что директор по персоналу будет зеленым, главный бухгалтер – синим, а директор по маркетингу – оранжевым. На взаимопонимание в таком коллективе надеяться не приходится. Поэтому в совете директоров идеальной компании превалирует какой-то цвет (обычно – оранжевый, реже – зеленый или синий), а перед заседанием и после него членам этого коллегиального органа приходится «перекрашиваться». Если они «перекрашиваться» не умеют, тогда надежда только на лидера – председателя совета директоров, способного собрать воедино разноцветных руководителей. К сожалению, такие таланты встречаются редко (а в бизнес-школах этому не учат), и «сборка» зачастую совершается не умением, а волей – со всеми вытекающими негативными последствиями.
Несложно представить себе и «корпоративный ад». Соберите вместе синий отдел продаж и синий маркетинг, добавьте побольше красных людей на разные руководящие должности (особо стараться вам не придется, они сами туда пролезут), напустите оранжевых и зеленых в бухгалтерию и службу безопасности, и полный крах не заставит себя ждать – как в финансовых результатах, так и во внутренней жизни компании.
Вершина управленческой квалификации – это способность проводить в одной компании мероприятия разного цвета в зависимости от задач: синее заседание по вопросам бюджета, оранжевый мозговой штурм по новому продукту, красную «накачку» в проблемной ситуации, зеленую стратегическую сессию и даже фиолетовую корпоративную пьянку. Понятно, что методы подготовки и проведения таких мероприятий будут абсолютно разные. Не будем здесь останавливаться на деталях, каждый сам их легко домыслит.
Поклонникам Ицхака Адизеса8 предлагаю обратить внимание на явные параллели между его «витаминами» и «цветами» парадигм мышления:
витамин P (Producer) – красный;
витамин A (Administrator) – синий;
витамин E (Entrepreneur) – оранжевый;
витамин I (Integrator) – зеленый.
В то время как Адизес рассматривает комбинации витаминов, или управленческих ролей, спиральная динамика говорит о доминирующих парадигмах мышления. Точно так же, как в теории Адизеса витамины сочетаются между собой, так и в спиральной динамике мышление каждого человека не одноцветно, а представляет собой спектр. Но каждый человек с одноцветным мышлением на руководящей позиции, как показал Адизес, представляет собой серьезную проблему для себя самого, для окружающих и организации в целом.

КОРПОРАТИВНАЯ ХРОМОДИНАМИКА9
Теперь мы можем кратко описать изменение «цвета» компании в течение ее жизненного цикла. На старте это, как правило, красный цвет (реже – фиолетовый, но тогда компания либо застревает там навсегда, либо же быстро переходит на красный уровень). По мере развития фирма преодолевает этап быстрого плохо управляемого роста, на котором очень часто отцы-основатели расходятся, то есть красная компания дробится на более мелкие, тоже красные. Благополучное развитие выводит компанию на синий уровень. К сожалению, там можно и застрять, причем навсегда. Успешная компания преодолевает это испытание и выходит на оранжевый уровень. Старение может вернуть ее на синий уровень, и тогда требуется сильное оранжевое вливание.
А теперь сборник рецептов: когда имеет смысл добиваться перехода с одного уровня на другой и как это делать. Обратите внимание: в природе выживает не самый сильный, а самый приспособленный. Поэтому задача не в том, чтобы перейти на самый высокий из возможных уровней, а в том, чтобы найти наиболее подходящий для вашей компании – исходя из отрасли, масштаба, этапа жизненного цикла, «цветов» руководителей и сотрудников, ситуации на рынке. В таблице 1 очень упрощенно (подробности см. у Адизеса) представлены наиболее распространенные типы переходов. Но, возможно, вы захотите пере­йти на желтый уровень организации? Не торопитесь. Для этого вам нужно как минимум заполучить достаточное количество желтых людей. И убедиться, что вы сами действительно доросли до желтого уровня. Наконец, доросла ли отечественная экономика до такого уровня, чтобы в ней могли быть успешными желтые компании?
Понятно, что все это – лишь модель, реальная жизнь намного богаче. Однако сознательное использование различного «цветного» инструментария повышает эффективность и руководителя, и компании в целом, ее приспособляемость, устойчивость и темпы развития. В деятельности развитой компании могут гармонично сочетаться все «цвета» спектра, например:
фиолетовый: корпоративные мероприятия и ритуалы;
красный: здоровая конкуренция между сотрудниками, материальные поощрения и взыскания;
синий: правила и процедуры, бизнес-процессы и должностные инструкции для исполнителей;
оранжевый: статусные награды и наказания; свобода руководителей от должностных инструкций; забота о развитии сотрудников;
зеленый: взаимопонимание в совете директоров; открытые и дружеские отношения в микроколлективах подразделений.
Нужно заметить, что характеристика «цвета» применима не только к отдельным организациям, но и к более высоким системным общностям – к экономической среде стран и регионов. Организации более высоких уровней, как правило, с трудом могут существовать в экономической среде более низкого уровня («вопреки», а не «благодаря»), а значит, это непосредственно ограничивает достижимую производительность труда. Но это отдельная тема для политического анализа.
В заключение хотелось бы пожелать каждому руководителю освоить и эффективно использовать максимально широкий спектр инструментария, а нам всем – развить отечественную экономическую среду до желтого уровня, где есть место компаниям всех цветов радуги.




СНОСКИ

1 www.spiraldynamics.org
2 Фрэзер Дж. Дж. «Золотая ветвь: исследование магии и религии»
3 Бард А., Зодерквист Я. «Netократия. Новая правящая элита и жизнь после капитализма»
4 Паркинсон С. Н. «Законы Паркинсона»5 Роберт Таунсенд «Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги»
6 Том Питерс «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений»
7 Ари де Гиус «Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде»
8 Ицхак Адизес «Идеальный руководитель: почему вы не можете им стать, и что с этим делать»; Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
9 Термин «хромодинамика» взят из современной физики, где он обозначает взаимодействие кварков внутри элементарных частиц: «хромо» – потому, что кварки обозначаются разными цветами, и «динамика» – потому, что взаимодействие происходит во времени




Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация