На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№1, 2009
№1, 2009
27.01.2009
В открытом доступе
просмотров: 1837
комментариев: 0

Cтроитель социализма Джон Чамберс

Убежденный республиканец превращает Cisco в социалистическое предприятие с 26-миллиардным капиталом



Cтроитель социализма Джон Чамберс |
Лидерство, Лучшие практики
 | Управление компанией
16 сентября 2008 года. В Сан-Хосе все еще солнечно. Над остальной частью страны – облака. Только что объявила о банкротстве Lehman Brothers, успешно проработавшая на рынке 158 лет. В срочном порядке заключается громкая сделка – Bank of America проглатывает Merrill Lynch. На кредитных рынках и в рейтинговых агентствах не умолкают вздохи-стенания. Доу-Джонс кубарем катится к пропасти. Сотня финансовых аналитиков прибывает в Cisco Systems (Сан-Хосе) на ежегодную ­встречу.




Многие не уверены, что у них будет работа, когда они вернутся домой. Горы круассанов и прочих вкусностей на тарелках, угнетенность в воздухе – приглашенные совершают ритуальный обход палатки-буфета, расположенной в кампусе Cisco (состоящем из 52 зданий). Затем медленно заходят в конференц-зал. Все взгляды прикованы к Джону Чамберсу.

Музыка (U2 – «Beautiful Day») постепенно затихает. На экране появляется слайд: два человека, по виду – руководители, сидят в позе лотоса и медитируют. Кто-то из присутствующих старается подавить смех. Чамберс выходит вперед. Обводит взглядом зал. Выдержав паузу, начинает рассказ о бизнесе Cisco. Но прежде всего ему надо показать аналитикам, как остро он ощущает их боль. «В 2001-м мы оказались на краю гибели», – говорит Чамберс, вспоминая о временах, когда мыльный пузырь рыночных индексов лопнул только в высокотехнологичном секторе. «Сначала, – продолжает он, – было неверие, затем пришло осознание, а потом мы задумались, как обеспечить себе прочные позиции для дальнейшего развития». «Большинство компаний выходит из подобных передряг окрепшими и более гибкими», – пытается он успокоить присутствующих. – Ну а если мы сможем хоть в чем-то вам помочь, будем рады».

Чамберс переждал аплодисменты, перевел дыхание и продолжил: «А теперь давайте посмотрим». И начал говорить о том, насколько сильнее и гибче нынешняя Cisco. О том, что ее акции, конечно, упали, впрочем – как и любой другой компании. Но ведь основной бизнес Cisco устоял. А тогда, в 2001-м, она буквально рухнула с пьедестала. Компания с самой высокой в своем секторе капитализацией превратилась, по сути, в мыльный пузырь из крайностей и чрезмерностей. Сегодня же, когда штормит куда сильнее, у Cisco есть надежнейшая спасательная шлюпка – $26 млрд. и два десятка многообещающих продуктов в ожидании старта (каждый из которых претендует как минимум на 40-процентную рыночную долю). И плюс ко всему – беспрецедентная стратегия «вперед смотрящего». Ее цель – по максимуму использовать свое конкурентное преимущество – то, что в компании называют «эффектом человеческих сетей», которые раскинулись и в кампусе компании, и за его пределами.

Cisco – главная артерия технологического мира. Примерно две трети ее доходов поступают от продаж марштутизаторов, коммутаторов и новейших сетевых технологий, которые крутят-вертят колесо данных 24 часа в сутки без передыху. Потенциал компании подпитывается ненасытным спросом на видео, дешевое и простое в применении. И не только со стороны любителей часами смотреть в онлайне соревнования кошек по бегу в колесе (видеоролик «cats on a wheel»), но и стороны компаний, готовых вкладывать солидные средства в развитие сетей и апгрейд-инфраструктуры (ожидается, что к 2013 году объем сектора видеорешений достигнет $50 млрд.). «Это кардинальный сдвиг на рынке. И мы его вовремя распознали», – сказал мне Чамберс в одном из интервью.

Амбиции у Чамберса немалые. Даже сейчас, когда кризис на пике. Или правильнее сказать – именно сейчас. Он ведет Cisco через масштабную, радикальную, местами ухабистую реорганизацию. Цель – расширить зону принятия управленческих решений в компании до пределов, на которые ранее не отваживалась ни одна крупная организация, наделить управленческими полномочиями десятки рабочих групп (сейчас в их составе 500 руководителей). «Этот шаг, – замечает Чамберс, – отражает новую философию ведения высокоэффективного бизнеса в сетевом мире. В 2001-м у нас, как и у всех прочих высокотехнологичных компаний, были один-два по-настоящему важных продукта. Решения принимали десять ключевых руководителей. Все, что происходило в компании, запускалось сверху». Сегодня в Cisco налажена сеть из советов и правлений, и у них достаточно полномочий на то, чтобы открывать даже новые направления бизнеса. Плюс непрерывно эволюционирующий набор приложений gizmos – поколение Web 2.0 – и новая система финансовой мотивации. Все это стимулирует руководителей тесно сотрудничать, о чем раньше они и не помышляли. Загляните на секунду в «палатку» – и вы увидите, как «граждане Cisco» общаются через блоги, влоги и с помощью виртуальных приложений. И при этом пользуются ими же разработанными инструментами социальных сетей, возможности которых во многих случаях гораздо шире, чем возможности таких вики-порталов, как YouTubes и Facebooks, созданных небесталанными парнями по пути в Пало-Альто.

И вот что поразительно. Прямо-таки коллективное прозрение: руководители подразделений, которые раньше ни ресурсы, ни власть не могли поделить, теперь разделяют ответственность за успех друг друга. Было «я» – стало «мы». Цель – выводить на рынок больше продуктов, причем делать это как можно быстрее – объединила всех. Чамберс радости не скрывает: «Правления и советы внедряют инновации с невероятной скоростью. Одна неделя плюс 15 минут – и вот вам бизнес-план. А раньше это занимало шесть месяцев!» Наблюдая за скоплением грозовых туч над бизнес-сообществом, он заверяет: «Свою долю рынка мы непременно завоюем». На вопрос: «А как же дождь?» – отвечает вопросом: «Какой там еще дождь?»
Бизнес-модель Cisco, как утверждает Чамберс, для крупных глобальных компаний – наилучшая из всех возможных. Портал, который впитывает идеи, генерируемые в разных аспектах и на разных уровнях компании, позволяет органично развивать лидерство, не скованное единым центром управления. Чамберс и его команда делятся опытом и достижениями с такими компаниями, как AT&T, General Electric и Procter & Gamble, а также с клиентами на рынках развивающихся стран от России и Китая до Мексики и Бразилии. «Сначала мы сделали это сами, теперь учим клиентов. Изюминка же вот в чем: если они хотят все это делать, то без нашей технологии им не обойтись».

Полностью статья доступна в печатной версии журнала "Управление компанией"



Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация