На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2008
№9, 2008
30.09.2008
Для подписчиков
просмотров: 34
комментариев: 0

Как извлекать выгоду из проблемных ситуаций




Как извлекать выгоду из проблемных ситуаций |
Корпоративная культура, Личная эффективность, Управление персоналом
 | Управление компанией
В большинстве компаний конфликт воспринимается однозначно – как зло. Однако бизнес-тренер Александра Козлова, специалист по конфликт- менеджменту и автор тренинга по управлению конфликтами, утверждает, что он может приносить организации существенную пользу, а порой руководителю выгодно и самому создавать конфликтные ситуации. О том, в каких случаях и как именно это делать, мы и решили с ней побеседовать.




«Управление компанией»: В каких случаях руководителю нужно создавать конфликт?
Александра Козлова:
Моделировать конфликты надо тогда, когда группа или организация начинает почивать на лаврах: желание жить спокойно превосходит желание быть эффективными. То есть когда неконфликтность начинает сказываться на эффективности. Существует так называемая кривая конфликтности, она имеет вид перевернутой параболы: если в организации слишком много конфликтов, эффективность падает; если конфликтов мало или сотрудники стараются их избегать – эффективность тоже падает. Потому что если из двух вариантов – сохранить хорошие отношения или обеспечить решение задачи – выбирают первый, то выполнение задачи замедляется и эффективность страдает.
Кривая конфликтности помогает сделать вывод, что существует некий оптимальный уровень конфликт­ности, который нужно поддерживать. Как его определить? Мерилом здесь служат организационные цели и желание сотрудников их достичь. Если эффективность падает, а причина этого – расслабленность персонала либо застой в деятельности, то пора что-то делать… И это «что-то» часто сопровождается конфликтами. Иногда стоит «тряхнуть», чтобы все ожило. Не случайно говорят, что организация, в которой нет конфликтов, умирает.

«УК»: Как осуществляется моделирование конфликта?
А.К.:
Чаще всего – через создание зоны дискомфорта для личности, группы или отдела. Приведу пример. Одна туристическая компания 14 лет работала в секторе традиционного туризма: формировали группы и отправляли по определенным маршрутам. Несколько лет назад решили попробовать себя в смежной сфере – корпоративном туризме. В этом бизнесе партнерами выступают крупные компании, отделения и филиалы которых разбросаны по разным регионам и странам. Для организации коллективных мероприятий, обучения, совещаний, конференций и т.п. они нуждаются в постоянном и надежном партнере. Войти в контакт с такими заказчиками очень непросто, к тому же туристическая компания должна участвовать в тендере. Но если уж она становится партнером крупной корпорации, то это будет всерьез и надолго. Проанализировав все это, турфирма поняла, что овчинка выделки стоит. Были приглашены специалисты в отдельную рабочую группу, на ее примере решили посмотреть, что будет. За четыре месяца «новички» заработали в четыре раза больше, чем все остальные подразделения компании.
Оценив этот успех, руководство решило расширить новое направление. Однако была одна особенность: для работы с корпоративными заказчиками нужны люди с определенным уровнем образования, свободно говорящие хотя бы на одном иностранном языке, с навыками общения со статусными лицами. Началось деление на «мы» и «они», поскольку не все могли соответствовать ключевым требованиям нового направления деятельности. Камнем преткновения стала и работа секретарей на рецепции. Когда корпоративный клиент звонит в турфирму, он хочет сразу же поговорить с компетентным в его вопросе человеком, а не ждать и т.д. Начиная с самого простого, он хочет услышать: «Компания такая-то, Елена. Чем могу помочь?», а не: «Але? Вам кого?» При непрофессиональной коммуникации потенциальный клиент заносит туроператора в черный список. Когда сотрудники нового направления осознали, что клиенты, которых они всячески пытаются привлечь к сотрудничеству, уходят из-за неквалифицированной работы секретарей, то предложили им изменить манеру общения. Однако натолкнулись на сопротивление как со стороны самих секретарей, так и со стороны сотрудников подразделения, занима­ющегося традиционным туризмом.
Если в такой ситуации предпочесть сохранить хорошие отношения с людьми, то компания рискует лишиться прибыльного направления. Поступили так: было объявлено, что вводится новый стандарт общения с клиентами, и тот, кто не готов его принять, может уходить из компании. Так была создана зона дискомфорта для конкретной группы сотрудников. Конечно, можно было бы разделить офис на два и сформировать две автономные группы секретарей. Но тогда компания, в чем-то выиграв – избежав «напряжения» сотрудников, – серьезно просела бы по издержкам. Подобный выбор руководители вынуждены делать довольно часто, переплачивая либо финансово, либо «нервной энергией» сотрудников… Так принимаются решения о моделировании конфликта на рациональном уровне.
Можно моделировать конфликты и на эмоциональном уровне, например с помощью интенсивного прессинга. Некоторые управленцы работают по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись». У них зачастую даже имеется план: на каждом собрании они поднимают кого-нибудь и устраивают «разбор полетов», чтобы держать остальных в нормальном напряжении. Есть хорошая фраза: иногда рывку вперед предшествует пинок сзади. Бывает, руководитель эмоционально моделирует этот пинок, чтобы сотрудники разозлились и захотели доказать ему, что умеют и могут работать более эффективно.

«УК»: А это в итоге всегда правильно? Ведь иногда такие методы применять опасно?
А.К.:
Это уже искусство управления. При создании подобного конфликта важно ощущать очень тонкую грань: здесь можно и демотивировать подчиненных, и просто прослыть хамом. Чтобы этого избежать, нужно следовать так называемой технологии моделирования стимулирующих конфликтов. Она основана на том, что руководитель вводит людей в зону эмоционального дискомфорта, а потом организует «разрядку» полученного напряжения. Как это сделать? Первый шаг – жесткая, лучше всего – публичная критика работы и самого специалиста (если мы стимулируем группу, то прессинг создаем как фронтальный, так и персональный – никто не должен отсидеться). Этим руководитель словно сжимает пружину. Но секрет заключается в том, что потом ее обязательно нужно разжать. Второй шаг – сказать сотруднику: если будешь работать вот так – все будет нормально, а если нет – будут негативные последствия. То есть даем понять, что любые другие действия ни к чему хорошему не приведут. Так запускается мотивация избегания. Надо также показать мотивационный приз, создать значимый стимул, иными словами – включить мотив достижения. Психологически это отрезает все реакции, кроме одной – идти к заданной цели.
Такой конфликт пойдет на пользу. Если мы понимаем, что других способов повлиять на людей (чтобы они захотели действовать) нет, тогда и приходится это делать. Если не работает мотивация достижений, нужно использовать мотивацию избегания. Если сотрудник хочет избежать наказания, он будет делать то, что вы от него хотите. Это и не хорошо, и не плохо – это просто действенно по отношению к определенным людям.

 



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация