На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№8, 2008
№8, 2008
12.09.2008
В открытом доступе
просмотров: 2861
комментариев: 0

Генрі Мінцберг «Зліт і падіння стратегічного планування»




Генрі Мінцберг «Зліт і падіння стратегічного планування» |
Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
Идеи Минцберга,его стиль изложения – яркий, полемично-саркастичный – в равной степени могут вызывать как восхищение, так и неприятие. Однако найти весомые аргументы для опровержения доводов автора непросто.




Чем совершеннее процесс стратегического планирования, тем выше вероятность того, что компания получит столь же совершенную и, конечно же, победную стратегию. Опровержению этого, на протяжении нескольких десятилетий фактически никем не оспариваемого тезиса и посвящена данная книга. А ее лейтмотивом может быть вопрос, сформулированный ярым противником идеи стратегического планирования, известным американским политологом Аароном Вилдавским: «Как такое может быть вообще, что планирование терпит поражение повсюду, где только появляется?»
Правда, хочется спросить, а стоило ли создавать столь объемный труд для развенчания идеи планирования? Ведь даже самое несовершенное оно все равно лучше хаоса? Но речь несколько об ином. В традиционном стратегическом планировании Генри Минцберг видит пропасть, в которой неминуемо гибнут и эффективное управление, и стратегическое мышление, критически значимое для современных компаний.
Он говорит, что планирование порождает в организации «политические маневры, тенденцию к консерватизму и зачарованность идеей контроля, что все вместе взятое может создать атмосферу конформизма и негибкости, сфокусированности только на ближайшей перспективе». В одной из многочисленных цитат, приводимых в книге, итоги планирования оценены еще жестче: «Механика часто берет верх над мыслительными процессами. И, когда это случается, в организациях наблюдается самая обычная экстраполяция статус-кво». «То, что кажется планированием, на деле нередко является проекцией на будущее того, что нам известно сегодня», утверждает Генри Киссинджер.
Однако речь не об отказе от инструментов планирования вообще, а лишь о том, что организации должны отойти от практики отождествления анализа с синтезом и таким образом обойти главную ловушку стратегического планирования. Минцберг пишет: «Анализ может предшествовать синтезу, поддерживать его, определяя отдельные составляющие, которые предстоит соединить в одно целое. Анализ может следовать за синтезом, придавать ему законченный вид, расчленяя и формализуя его последствия. Но никогда анализ не может заменить синтез. Никакие усовершенствования анализа никогда не приведут к тому, чтобы с помощью формализованного процесса можно было предсказывать перемены, прерывающие устоявшийся порядок, создавать новые стратегии».
Читатель, желающий найти в книге ответ на вопрос «ну и что же со всем этим делать?», возможно, будет разочарован. Но возможен ли здесь ответ вообще? Наверное, правильнее отнести книги Генри Минцберга к категории «интеллектуального менеджмента». Их ценность в том, что они стимулируют поиск решения пока еще неразрешимых управленческих дилемм, во время которого мы хоть и немного, но все-таки продвигаемся вперед.

Людмила Савицкая


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация