На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№8, 2008
№8, 2008
12.09.2008
Для подписчиков
просмотров: 19
комментариев: 0

По правилам вашим будут судить о вас

Создание правил – это процесс, который невозможно закончить, он продолжается постоянно. Руководитель, которому нравится быть во главе этого процесса, может извлечь здесь много пользы для своей компании.



По правилам вашим будут судить о вас |
Лидерство
 | Управление компанией
Руководитель играет в офисе много ролей: стратега, контролера, друга, наставника, финансиста, энерджайзера1… Но ключевой все же останется эта – создающий правила для других сотрудников. Индивидуальные ролевые портфели директоров всегда отличаются – многое зависит и от личностных качеств, и от ситуации в компании или отрасли. Но эта роль будет в портфеле руководителя всегда – не создав правила для сотрудников, директор не обеспечит процесс предсказуемого функционирования предприятия. И она же – роль создающего правила – предполагает умение директора периодически менять правила жизни на фирме, формулировать и закреплять в ежедневной практике офиса новые сценарии для его команды




Когда знакомишься с новой компанией, приходишь в новый офис, то вопрос «а есть ли у вас правила?» звучит неуместно. Правила есть всегда.
Скажем, вы попали на совещание в компанию, где раньше не были, присматриваетесь и прислушиваетесь к тому, что происходит. Говорят ли по мобилкам во время совещания? А если не говорят, то что – отключают или выходят, чтобы ответить? Перебивают ли друг друга? Следят ли за повесткой дня и регламентом? Преимущественно хвалят или ругают? А если ругают – позволяют ли себе крепкие словечки? Здесь действует правило – «победителей не судят»? Следят за оформлением документов или за динамикой результатов? Отделы конкурируют или сотрудничают? Часть этих правил наверняка прописана в каких-то документах, но часть явно нигде не закреплена и действует «по умолчанию», потому что руководитель так говорит, так принято.
Первое управленческое правило возникло, по-ви­ди­мому, тогда, когда Создатель запретил Адаму есть плоды одного из деревьев в эдемском саду. «Ибо в день, в который ты вкусишь от него, смертью умрешь». Но история с этим правилом вышла неудачная, это извест­но. О причинах неудачи спросите любого HR-менеджера, и вам пояснят, что, во-первых, Создавший правило никак не аргументировал необходимость его соблюдать, а во-вторых, правило было подкреплено только отрицательной мотивацией. Продвинутый HR добавит еще один важный момент: при появлении нового действующего лица – Евы – Создатель не сообщил правило и ей, понадеялся на Адама, а у того еще не было опыта в адаптации новичков.

1. Простые правила – «на первое время»
Роль «Создающий правила» – базовая для руководителя. Директор, по сути, расписывает сценарии для всех ролей, которые играют сотрудники. Получается, что он – драматург, создающий эту пьесу. Он задает степень свободы и несвободы для актеров. Правда, сам в ней тоже будет играть.
Часто правила инициируют подразделения: бухгалтерия вводит свои правила отчетности, склад – правила подачи заявок, главный инженер – правила эксплуатации техники. За руководителем остается функция обобщения и увязки разнокалиберного набора правил.
Возможно, он выступает и как обобщающий тех правил, которые сотрудники установили себе сами, уже почти договорились, и он придает им вес утвержденных, помогает людям найти правила, которые устроят большинство и будут справедливыми, обслуживает этот процесс создания командных правил.
Или наоборот – иногда он разрушает неписаные правила и создает вместо них свои. «Что не запрещено, то разрешено? Кто вам это сказал?»
Если вы не проговариваете сразу основные правила, то волей-неволей приходится вмешиваться и заявлять их по ходу работы. Помню, как очень удивился, когда услышал, как одна из сотрудниц ответила по телефону клиенту: «Шановный, вы сначала поймите, чего хотите, а после перезвоните еще раз!» Я буквально обиделся на нее. «Ты что?» – говорю. «А что? – отвечает она. – Он же сам не знает, чего хочет». «Но этот человек хотел отдать нам свои деньги! Может, там как раз твоя зарплата была». «Деньги?» – переспрашивает сотрудница виновато, и видно по ее лицу, что про деньги она не подумала. Но на самом деле виноват здесь я как руководитель. Для меня кажется естественным, что с клиентом нужно возиться, растолковывать ему наши возможности, вовлекать его в процесс заказа, но я, похоже, не поделился таким взглядом с сотрудниками. А для них нужен регламент, два сценария разговора с клиентами – с теми, которые знают, чего хотят, и с теми, кто еще не знает, но все же позвонил.
Некоторые правила возникают как бы сами собой – по прецеденту. Скажем, фирма переехала в новый офис, но мебель еще не завезли в нужном количестве, и папки с бумагами разложены в кабинетах прямо на полу. Привозят красивые вместительные тумбочки на колесиках, заносят в коридор. В коридоре появляются, например, дизайнеры, они радуются тумбочкам, берут три, закатывают к себе в отдел и начинают раскладывать бумаги. Но тут в коридоре появляется человек, ответственный за доставку и распределение мебели. Он озабоченно пересчитывает тумбочки – и пугается. Он бежит вниз, возвращается, растерянно смотрит по сторонам. Наконец догадывается заглянуть к дизайнерам и громко отчитывает их: «Кто вам разрешил?! Что за самоуправство?!» Он приводит начальника административно-хозяйственной части, тот тоже громко кричит и распоряжается вынести тумбочки обратно в коридор. Вроде бы он прав, но приходит директор, который слышал крики в коридоре (их все слышали), и говорит, вроде бы ни к кому не обращаясь: «Я не хочу, чтобы в этом офисе кричали на людей». «Но они же затащили в кабинет тумбочки без спросу!» – искренне удивляется начальник АХЧ. «Понятно, – говорит директор, начиная злиться. – Но я не хочу работать в компании, где кричат на людей». На этом инцидент исчерпан, и дизайнеры еще через полчаса получают свои законные тумбочки, но правило осталось – его запомнили и пересказывают устно. На людей здесь не кричат.

2. Усложнение правил – «потому что мы разные»
Руководитель часто не торопится закреплять правила, понимая, что ситуация может быстро поменяться. Из-за нежелания терять гибкость не пишут, скажем, должностные инструкции. «Сегодня я ему дал под роспись должностную инструкцию с перечнем обязанностей, – размышляет директор, – а завтра на совещании он мне скажет, что мое поручение не входит в перечень его обязанностей. Так зачем мне такие инструкции?»
Думаю все же, что инструкции не помешают. Ну, напишите там, что «сотрудник также обязан выполнять устные распоряжения директора, даже если они не входят в перечень его основных обязанностей» – и дело с концом. Можете также упомянуть про обязательность «проявления уместной инициативы при возникновении ситуаций, не описанных в инструкции».
Есть самоочевидные правила, например, сроки техобслуживания офисной техники, или поддержание чистоты в туалете и на кухне, или подтверждение получения письма. Но есть вещи, которые неочевидны – они выстраиваются «под директора». Например, HR-вопросы: «Брать ли на работу людей, у которых есть желание, но нет компетенции? Или наоборот – есть результаты, но не приходится рассчитывать на лояльность? Есть опыт, но он плохой?» Готовы ли вы возиться с такими сотрудниками или нужно подбирать других, с которыми возиться не нужно? Без заранее оговоренных правил придется каждую новую ситуацию обсуждать отдельно.
Постепенно организация обрастает сводом правил. Алгоритм подготовки бюджета, правила отбора поставщиков услуг, критерии разделения клиентов на «якорных» и остальных, порядок обсуждения и принятия решений на совещаниях, перечень обязательных действий, когда приходят проверяющие, требования к набору компетенций при аттестации – все это создает каркас для устойчивой «автоматической» деятельности коллектива.
Одновременно выясняется (и руководитель к этому привыкает), что люди у него в подчинении – разные, и правила для них должны быть разными. Одному, например, подойдет такое: «Не рассказывай о том, что ты делал, скажи о результатах». Другому – «Не приходи с проблемой, если у тебя нет нескольких вариантов решения». Третьему, у которого всегда куча решений в голове: «Давай только такие идеи, которые выводят компанию на лидирующие позиции, создают уникальное конкурентное преимущество».

Продвинутый директор задумывается: «Правила – это вообще для контроля людей или для их сотрудничества, взаимодействия между ними?» Вот режиссер в театре выстраивает сотрудничество на сцене, придумывает мизансцены, но дальше люди ведь двигаются и действуют без его подсказки. И часто импровизируют. И это приветствуется. Так допускать импровизацию в офисе или нет? Что подчиненным разрешается делать самостоятельно или даже требует проявления самостоятельности, а на что нужно обязательно получить разрешение? О чем достаточно просто уведомить, проинформировать?

 



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация