На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№7, 2008
№7, 2008
20.08.2008
Для подписчиков
просмотров: 25
комментариев: 0

Резервация для кадров




Резервация для кадров |
Управление персоналом
 | Управление компанией
> Кадровая подстраховка
Ликбез по формированию резерва
> Резервисты в активе
Поиск и оценка кандидатов
> Типичные ошибки в работе с кадровым резервом
> Книги по теме




Кадровая подстраховка

Ликбез по формированию резерва

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников. Как же создать резерв, который принесет вашей компании всевозможные «дивиденды»?

Фактически, а не формально, кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием – хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:
Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично – в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если вы только обдумываете какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв – затраты непременно окупятся.

Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность. Это очень актуально для управленческих должностей. Ведь во многих компаниях, особенно крупных, продвижение менеджера по карьерной лестнице занимает годы.
Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.
Уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций. К примеру – связанных с уходом ключевого сотрудника.
Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва:
- Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, у вас появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем вашим требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что у вас откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда вы сможете их пригласить. Поэтому вам выгодно поддерживать с ними связь, а иногда – и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то
проектах.
- Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.
Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:
- оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;
- среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;
- стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.
Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

БЕСЕДА С РЕЗЕРВИСТОМ
Чтобы принять решение о включении сотрудника в кадровый резерв, прежде всего нужно провести с ним небольшое интервью. Для этого хорошо заранее заготовить бланк (табл. 1), в который можно будет вписывать ответы. Разумеется, предложенный перечень вопросов можно подкорректировать под потребности вашей организации.
Такая беседа будет полезной, даже если вы хорошо знаете сотрудника. Ведь обсуждение различных аспектов его карьеры и работы может привести к тому, что вы измените свое мнение о нем.
Очевидно, что на перечисленные вопросы не существует правильных или неправильных ответов. Однако на их основании вы сможете понять, планирует ли человек и дальше работать в вашей компании, какой он видит свою карьеру в ней, подходит ли он для работы на руководящей должности, каков его потенциал и т.д.
Данные о сотруднике, полученные с помощью такого интервью, можно дополнить, например, результатами оценки по методу «360 градусов», психологических и других тестов.

В РЕЗЕРВ ПО ПЛАНУ
Последовательность действий при формировании внутреннего кадрового резерва может быть такой:
1. Составление перечня должностей, для которых требуется резерв. Сюда включают как существу­ющие ключевые должности, так и те, которые компания планирует создать в скором времени. На данном этапе нужно определить также, какое количество резервистов может понадобиться. При этом нужно следить, чтобы кадровый резерв не был слишком большим, иначе организация потратит слишком много средств и времени без видимой для себя пользы.
2. Определение критериев для подбора резервистов по каждой должности. Формулировки должны быть четкими, чтобы можно было наиболее точно оценить, подходит ли тот или иной кандидат.
В списке критериев обязательно должны фигурировать такие: уровень образования, минимальный опыт работы, необходимый набор знаний и навыков. Желательно включать в него и компетенции, особенно если это критерии для составления резерва на руководящие должности.
3. Формирование списка кандидатов для кадрового резерва. Для этого можно поговорить с руководителями подразделений или попросить их заполнить соответствующие бланки (табл. 2). Все документы с информацией о кандидатах прилагаются к бланку.
4. Анализ информации о кандидатах и их оценка. Дополнив собранную документацию результатами проведенных с кандидатами интервью и других видов оценивания, можно сформировать окончательный состав кадрового резерва (имеет смысл разделить его на три группы: оперативный, среднесрочный, стратегический).
На каждую должность желательно подбирать не меньше двух резервистов. Даже если один из них неожиданно покинет компанию, не придется срочно искать нужного специалиста, когда откроется вакансия. Кроме того, наличие двух кандидатов на одну должность стимулирует конкуренцию между ними. Многие руководители считают, что такое соперничество приводит к тому, что повышение получит самый достойный. Впрочем, оно может перерасти в скрытую вражду или даже в саботаж. Чтобы этого избежать, руководству необходимо постоянно следить за процессом развития кандидатов. Нужно также обязательно заранее продумать, что компания будет делать с сотрудником, который прошел подготовку, но не смог занять должность, на которую претендовал, и донести это до резервистов.
5. Формирование бюджета для развития кадрового резерва. Зачастую это определенная доля от бюджета организации на обучение и развитие персонала (к примеру – 30%).
6. Встречи с сотрудниками-резервистами и менеджерами, цель которых – выяснить, какие развивающие мероприятия необходимо провести. Для каждого вошедшего в кадровый резерв человека нужно составить индивидуальный план развития (пример – в табл. 3), прописав там навыки, которые должен приобрести сотрудник, тематику тренингов, которые он мог бы посетить и т.д.
7. Создание общей программы развития кадрового резерва. На основании индивидуальных планов нужно составить общую программу. В ней необходимо «суммировать» – какие навыки и знания должны приобрести представители различных групп кадрового резерва. Если компания планирует привлекать к обучению консультантов, то целесообразно составлять список обучающих мероприятий вместе с ними.
В общей программе развития кадрового резерва стоит также предусмотреть стажировки для кандидатов на руководящие должности, замещения менеджеров на время их отсутствия, участие в проектах, в которых резервист сможет проявить приобретенные навыки, наставничество и т.д.
8. Контроль выполнения программы развития кадрового резерва. В большинстве компаний эту функцию поручают HR-специалистам или непосредственному руководителю резервиста.
Кроме того, один или два раза в год ответственные за формирование кадрового резерва сотрудники (так называемая комиссия по кадровому резерву) оценивают успехи резервистов. Для этого сверяют цели и задачи, прописанные в индивидуальных планах развития, с реальными результатами, которых достиг резервист. На основании полученной информации индивидуальный план развития того или иного сотрудника при необходимости изменяют. А если резервист не справился со своими заданиями, он может быть исключен из кадрового резерва.
При открытии вакансии, на которую претендует специалист из кадрового резерва, руководство по результатам периодического оценивания принимает решение о назначении сотрудника на новую должность.
Желательно, чтобы все эти пункты были четко прописаны в официальном документе, к примеру в «Положении о кадровом резерве». Оно включает такие разделы, как процедура формирования кадрового резерва, перечень важнейших задач (с указанием ответственных за их выполнение) и др. При составлении этого документа можно воспользоваться памяткой (табл. 4), которая также поможет руководителю проверить, все ли он учел при создании кадрового резерва.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация