На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№7, 2008
№7, 2008
19.08.2008
Для подписчиков
просмотров: 27
комментариев: 0

Путь к системности

Диагностика мотивации в компании. Пошаговая инструкция



Путь к системности |
 | Управление компанией
Отсутствие у персонала желания работать – это кошмарный сон лю­бого руководителя. Отдельные мероприятия в сфере кадровой политики не могут напрямую мотивировать сотрудника, а могут лишь благоприятно или неблагоприятно повлиять на его внутреннее состояние. Создание мотивационной среды – это серьезная и тонкая работа, и лучше проводить ее си­стемно.




Диагностика системы мотивации помогает составить представление о том, что происходит в компании, по двум направлениям, которые кратко можно охарактеризовать как «Деньги» и «Отношения». По ее результатам руководитель сможет выяснить, насколько эффективна система стимулирования, как воспринимаются сотрудниками различные аспекты корпоративной культуры и насколько эффективна деятельность внутренних служб и отдельных лиц, ответственных за решение вопросов в области мотивации. Осуществляется диагностика в несколько этапов.

Этап 1. Подготовка к диагностике
Начинать нужно с договоренностей между начальником службы персонала (тем, кто будет проводить диаг­ностику) и руководителем компании. HR-менеджер обязательно должен согласовать с генеральным директором аспекты подготовительного периода (см. табл. 1). При этом чем больше деталей обсуждается и согласовывается изначально, тем точнее будет соответствовать результат интересам заказчика.
Но и для руководителя на этапе подготовки найдется работа. Именно он «заказчик» процесса, и этому процессу необходим соответствующий внутренний PR. Именно с топ-уровня должно идти разъяснение, для чего нам важно регулярно проводить анализ мнения сотрудников компании. Причины и цели могут быть, например, такими:

  • мы хотим знать, в чем именно наши сильные стороны;
  • нам важно четко понимать, над чем работать; важно вместе с сотрудниками определить приоритеты;
  • нам необходимы новые идеи и предложения неравнодушных людей и единомышленников;
  • объективное мнение – это мнение большинства, вот почему важно, чтобы максимальное количество сотрудников (в идеале – все) захотели принять участие в опросе.


Этап 2. Диагностика системы стимулирования. Часть «Деньги»
Что мы выясним:
1) есть ли система в установлении окладов, премий, других выплат;
2) насколько эта система гибка (вариативна) и защищена от субъективного мнения руководителей любого ранга;
3) каково соотношение темпов роста затрат на персонал к темпам роста основных экономических показателей компании.
Экспресс-вариантом диагностики в определении «системности» установления окладов может быть сбор информации, например, с помощью таких простых вопросов:

1. Объясните, почему у вашего бухгалтера в штатном расписании оклад N грн.
Ответы в компаниях, где отсутствует система:

  • Так установил главный бухгалтер.
  • Исторически сложилось.
  • Генеральный директор сам решает, кому сколько.
  • Иванова больше не стоит.

Ответы в компаниях, где элементы системности налицо:

  • Должность с таким объемом и такой сложностью работы на рынке в этом году в нашем регионе стоит от N1 до N2 грн.
  • Согласно кадровой политике мы устанавливаем стартовые оклады для любой должности в пределах 10% ниже среднерыночной. Для выяснения среднерыночной величины пользуемся тремя источниками официальных обзоров заработных плат и результатами четырех самостоятельно проведенных исследований. Ответственный за подготовку данного предложения – менеджер по персоналу.

2. Два секретаря в вашей организации делают абсолютно одинаковую работу, у них одинаковые должностные инструкции, одна работает в компании 4 месяца, а другая – 4 года. У них одинаковый оклад (заработная плата)?
Ответ в компаниях, где отсутствует система:

  • У них разные оклады. У той, что работает дольше, оклад больше. Нам приходится выкручиваться, чтобы в штатном расписании не было двух одинаковых должностей с разными окладами. Пришлось одну назвать «ассистент», другую – «секретарь». Для гострудинспекции.

Ответ в компаниях, где элементы системности налицо:

  • Оклады у них одинаковые, так как одинаковые должностные обязанности. В нашей компании принята система индивидуальных надбавок, которые сотрудник ежемесячно получает по итогам работы за год (3–10% от оклада). Условия их получения описаны в положении об оценке персонала. Так как вторая сотрудница уже прошла за 4 года 4 таких оценочных процедуры (общая сумма надбавок составляет x грн.), то ее зарплата больше. В расчетном листке надбавка идет отдельной строкой и оформлена дополнением к трудовому договору.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация