На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№7, 2008
№7, 2008
18.08.2008
Для подписчиков
просмотров: 25
комментариев: 0

Охота на ограничения




Охота на ограничения |
 | Управление компанией
Какие препятствия мешают повышать скорость и эффективность производства и как их преодолеть? Ответить на эти вопросы может теория ограничений. О том, как успешно применять ее в компании, о производстве с невероятной скоростью, ошибках, допускаемых руководителями, и неверной расстановке акцентов адептами ТОС мы говорили с соавтором концепции – Эли Шрагенхаймом




«Управление компанией»: Господин Шрагенхайм, что бы Вы посоветовали желающим наладить у себя «производство с невероятной скоростью»?
Эли Шрагенхайм:
Сначала – сфокусируйтесь на рынке. А чтобы улучшить и максимально ускорить поток, разберитесь, что создает в нем препятствия. Это могут быть всевозможные глупые процедуры и политики, которые провоцируют перепроизводство. К примеру, рынок требует 1000 единиц товара, а вы выпускаете 1200. Вот эти 200 единиц и затрудняют ваш поток. Ведь вы тратите время и другие ресурсы на производство и хранение невостребованной продукции, и в определенный момент это может помешать вам произвести или разместить тот товар, который рынку крайне необходим.
Возьмем иллюстрацию из повседневной жизни. Посмотрите на движение автомобилей. Если на дороге всего лишь на 5% машин больше ее пропускной способности, это может серьезно затруднить поток и создать пробку. Если мы найдем некий способ уговорить людей не отправляться в путь на автомобиле без особой на то надобности, то существенно ускорим поток.
В производстве работает тот же принцип. Нередко случается, что у нас есть спрос, но мы не способны удовлетворить его из-за ограниченности мощностей. Теория ограничений гласит, что на самом деле не все мощности являются ограничением системы. Чаще всего только один-два элемента мешают ускорению потока, и наша основная задача – выявить эти элементы и обеспечить их эффективную работу.

«УК»: Какими должны быть первые шаги руководителя?
Э.Ш.: Первый шаг – выяснить, в чем состоит ограничение для компании, что действительно мешает достижению ее цели. Затем нужно определить, как максимально использовать это ограничение. Третий шаг – работу всех остальных элементов системы, которые не являются ограничениями, подчинить задаче как можно более эффективного использования ограничения. Надо проанализировать каждую действующую в организации процедуру и подумать, почему мы должны следовать ей и как она помогает нам извлекать пользу из ограничения?
Я называю первые три шага тактическими – они действительно сфокусированы на краткосрочной перспективе. Однако нужно посмотреть и на долгосрочную. Да, у нас есть ограничение. Но это не означает, что не может быть иначе. Мы можем расширить ограничение. Купить дополнительные мощности или предпринять любые другие действия, которые увеличат его пропускную способность – путей может быть много. Но после этого снова нужно задать себе вопрос: «А что теперь является ограничением системы?» Большая ошибка – расширив ограничение, продолжать и далее подчинять ему все процессы. Ведь получается, что мы подстраиваем всю систему под ограничение, которое уже перестало быть таковым! Теперь нам надо сосредоточиться на другом – на том, что ограничивает наш поток сейчас.

«УК»: Каких изменений в мышлении, в подходах к работе требует внедрение принципов ТОС?
Э.Ш.:
 Во многих компаниях, а особенно это справедливо для производственных предприятий, прижилась культура локальной эффективности. Скажем, я, сотрудник компании и получаю зарплату за отработанное время. В понимании моего босса, я должен работать все восемь часов, чтобы приносить пользу организации. Но это абсолютный нонсенс! Ведь я работаю не отдельно, не в отрыве от остальных: то, что делаю я, использует следующий сотрудник в своей работе и т.д. И, предположим, кто-то в этой цепочке является ограничением, он по какой-то причине работает медленнее меня. С какой же радости я должен все время работать с большой скоростью, если все равно процесс тормозится на том, кто ограничивает поток? Можно привести массу доказательств и примеров того, насколько это тупо. Я всегда говорю, и это всегда актуально: в каждой компании есть потребность иметь ресурсов и мощностей столько, чтобы быть в состоянии удовлетворить весь спрос. Скажем, вы приходите в магазин одежды купить платье, и вам нужна консультация продавца. Но в это время продавцы заняты обслуживанием других клиентов. Как долго вы готовы ждать, пока вам смогут уделить внимание? Пять минут? Это означает, что в магазине должно быть столько персонала, чтобы даже при наибольшем наплыве клиентов никому не пришлось ждать более пяти минут. Понятно, что тогда значительную часть дня большинству продавцов в магазине нечем было бы заняться, потому что нет столько клиентов, которых нужно обслуживать. И тогда, если, тем не менее, они должны «работать», знаете, что они делают? Обратите как-нибудь внимание. Они перевешивают одежду с места на место, поправляют вешалки и т.д. – чтобы делать вид, что заняты чем-то. И это все вместо того чтобы признать: персоналу действительно нечего делать.
В производственных компаниях это очень больной вопрос. Потому что именно там может создаться впечатление, что есть смысл работать даже тогда, когда спроса нет. Всегда можно купить у поставщика больше сырья, переработать его, подготовить что-то и т.д. Неизвестно, удастся ли продать произведенную продукцию, – но вы что-то делаете! Огромный вред наносится такой культурой «делания» работы, в которой сейчас на самом деле нет необходимости.
Удивительно, но почему-то в Японии такая ситуация невозможна. Их менталитет подразумевает, что работу нужно выполнять только тогда, когда это действительно нужно. А в свободное время стоит оглянуться, подумать об улучшениях, которые помогут компании, но не производить того, что не нужно. Это же просто здравый смысл!
Приведу еще один замечательный пример. По­­смотрите на пожарных. Они нужны, чтобы тушить огонь, причем приезжать на место как можно быстрее. Что они делают, когда нет пожаров? Вы же не хотите, чтобы они создавали их для того, чтобы тушить?! Когда огня нет, они не льют попусту воду – лишь бы что-то делать!
Почему же так сложно понять, что такую же культуру можно и нужно внедрять на производственных предприятиях? Когда работа есть – делайте ее как можно быстрее, когда работы нет – не создавайте ее! Вот и все!

«УК»: Как искоренить культуру перепроизводства, если она уже прижилась в компании?
Э.Ш.:
 Все должно начинаться сверху. Руководителям нужно четко понять причинно-следственные связи в своей организации. Когда они в этом разберутся, то смогут подобрать правильные критерии для измерения и оценки эффективности работы сотрудников. Ведь что заставляет людей делать то, что не нужно? Их просто оценивают по таким критериям и поощряют к этому. То есть менеджеры должны это осознать. И они должны спросить себя: чего же именно мы ожидаем от сотрудников, как нам правильно оценивать их работу?
«УК»: Может ли ТОС дать компании конкурентное преимущество на рынке?
Э.Ш.: Несомненно. ТОС позволяет за несколько лет достичь того, о чем вы сегодня и не мечтаете. Как этого добиться? С помощью решающего конкурентного преимущества. Это означает, что клиент, осознав, какую ценность представляет ваш продукт, не будет думать дважды, покупать его или нет, – он сразу же захочет приобрести только это, и ничто другое. И тогда компания автоматически станет лучшей на рынке и сможет диктовать свои условия. Пример – Apple с ее iPod и iPhone. Она создала такие товары, у которых (по крайней мере – сейчас) вообще нет конкурентов. Похожие продукты существуют, но конкуренции как таковой нет. У Apple есть решающее конкурентное преимущество.
Мы с Голдраттом стараемся добиться того же эффекта, но не благодаря продукту (он остается прежним и сам по себе не является конкурентным преимуществом), а за счет идей в логистике. И результат получается еще более впечатляющим. Ведь если я добавлю к своему продукту какую-то новую функцию и выведу его на рынок, то через полгода все конкуренты сделают то же самое. Но если то, что я предлагаю рынку, основывается на улучшенной системе логистики, то конкурентам понадобится три-пять лет, чтобы понять, в чем мой секрет. Это внутренние процессы, их не видно со стороны. Товар можно подвергнуть «обратной разработке» и скопировать, но, если мы говорим об абсолютно иной культуре в компании, то разобраться в нем будет гораздо сложнее. Посмотрите на провальные попытки имитировать подходы Toyota! Написана не одна книга о системе, по которой она работает, но, видимо, есть некие важные вещи, нигде не описанные. И если вы не понимаете их, то едва ли поймете, как работает компания…



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация