На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2008
№6, 2008
08.07.2008
Для подписчиков
просмотров: 40
комментариев: 0

Кто дешевле?




Кто дешевле? |
Миссия, стратегия, видение, Управление проектами
 | Управление компанией
Компании, предлагающие свои товары и услуги по самым низким ценам, – это реальная угроза для будущего любого бизнеса. Если такой конкурент появляется на горизонте, нужно быть начеку – ведь он в рекордные сроки способен забрать у вас клиентов, прибыль и рыночную долю. Как же этому противостоять?




В каждой отрасли есть компании, враждующие с незапамятных времен и не упускающие малейшей возможности ослабить позиции противника. Например, Coca-Cola и Pepsi, Procter&Gamble и Unilever… Они неустанно отслеживают шаги конкурентов, сравнивают их с собственными действиями и пытаются перещеголять друг друга. Но когда на рынке появляется игрок, предлагающий сверхнизкие цены (так называемая малобюджетная или low-cost-компания), тяжело приходится всем этим гигантам.
Первыми ласточками на этом фронте в начале 90-х годов прошлого столетия были Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines, Wal-Mart, давно уже ставшие классическими примерами фирм, предлагающих клиентам продукты по низким ценам.
В авангарде второй волны малобюджетного бизнеса были немецкие супермаркеты Aldi, китайская компания Huawei, работающая в сфере телекоммуникационного оборудования, шведская мебельная фирма IKEA и многие другие организации. С каждым годом они все больше влияют на рыночную ситуацию в глобальном масштабе, изменяя саму природу конкуренции. А значит – вынуждая другие компании учиться действовать по-новому. Ведь подход к планированию «боевых действий» по отношению к low-cost-фирмам отличается от стратегии борьбы с прочими конкурентами.


КТО ВИНОВАТ?
Многие руководители допускают ошибку при планировании действий по отношению к малобюджетным конкурентам, расценивая их как временную угрозу и полагая, что организация, продающая свои товары или услуги по очень низкой цене, вскоре обанкротится. Но есть немало успешных малобюджетников. Например, авиаперевозчики Southwest Airlines и JetBlue. Они многие годы успешно работают и уже захватили солидный кусок рынка. Что же помогает им в борьбе с крупными конкурентами?
Во-первых, они фокусируются на определенном сегменте потребителей. Во-вторых – продают один основной товар или предоставляют одну базовую услугу, но делают это лучше, чем конкуренты. И в третьих – их операции супер­эффективны, и они постоянно совершенствуются, чтобы минимизировать затраты, а соответственно – и цены.
Наглядный пример успешной малобюджетной компании – немецкая сеть супермаркетов Aldi. Типичный ее магазин – относительно небольшой: на площади 1,4 тыс. кв.м. располагаются товары около 700 наименований, 95% из них – собственные бренды. Сравните это количество с 25 тыс. наименований товаров, представленных в других супермаркетах. Очевидно, что за счет такой ассортиментной политики Aldi удается продавать гораздо больше каждого продукта, что позволяет экономить, устанавливать низкие цены и поддерживать высокое качество (ведь процент залежалого товара здесь очень мал). Это подтверждают и тесты: качество продуктов, выпускаемых Aldi под собственными брендами, выше качества большинства аналогичных товаров. Малый ассортимент позволяет компании поддерживать в оптимальном состоянии и цепочку поставок.
Еще один фактор успеха Aldi заключается в том, что компания выбирает для своих магазинов места, где цены на недвижимость самые низкие – к примеру, в пригородах.


Продукты в супермаркетах Aldi располагаются не на полках, а на „платформах” – так экономится время на раскладке. Кроме того, компания первой ввела плату за пользование тележками, добившись таким образом, чтобы клиенты сами возвращали их на место, экономя тем самым время сотрудников. Благодаря не в последнюю очередь таким хитростям, Aldi насчитывает уже более 4 тыс. супермаркетов в Германии и свыше 7,5 тыс. – по всему миру.
Бытует мнение, что низкие цены означают если не низкое качество, то плохое обслуживание. Aldi опровергает этот стереотип – в магазинах этой сети достаточно касс, и все они оснащены скоростными машинками для считывания штрих-кодов, поэтому покупателей обслуживают очень быстро и длинных очередей не бывает даже в самые «горячие» часы.
Цена на товары, продаваемые в сети Aldi, формируется путем добавления примерно 13% к цене поставщика (около 8% – на покрытие транспортных расходов, затрат на хранение и т.п., 5% – издержки на персонал). То есть наценка составляет всего лишь 13%, а не 28–30%, как у многих европейских сетей. Не удивительно, что 89% немецких хозяек раз в год обязательно посещают Aldi.
Лояльность клиентов объясняется и тем, что Aldi, в отличие от конкурентов, устанавливает абсолютно одинаковые цены во всех своих магазинах, независимо от места их расположения. Вот почему в 2006 году немцы назвали Aldi одним из тех брендов, которым они больше всего доверяют, – наряду с Siemens и BMW.
За счет чего же low-cost-компании получают прибыль, если наценка у них минимальная? Все объясняется тем, что при меньшем по сравнению с конкурентами доходе рентабельность у них, как правило, существенно выше. К примеру, Ryanair – европейская авиакомпания, продающая самые дешевые билеты, – получила в 2006 году $2,1 млрд. дохода, что в семь раз меньше, чем у British Airways, чей доход составил $15,5 млрд. Однако ее рентабельность в три раза больше (22,7% против 7,35% у British Airways). Поэтому не удивительно, что рыночная капитализация по состоянию на май 2006 года у Ryanair выше, чем у ее конкурента-гиганта ($7,6 и $7,3 млрд. соответственно).
Нужно также отметить, что на руку малобюджетным компаниям играют и сами клиенты. Как показывают исследования поведения потребителей, если организация предлагает товары или услуги по самым низким на рынке ценам, то большинство клиентов будут оставаться лояльными до тех пор, пока не появится компания с еще более выгодным предложением. Поэтому low-cost-фирмы могут даже не предпринимать никаких активных действий по «отбиванию» клиентов у конкурентов – они сами перейдут к ним. Вывод напрашивается сам собой: при появлении на рынке малобюджетной организации компаниям, ведущим традиционный бизнес, медлить ни в коем случае нельзя – надо срочно принимать ответные меры.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация