На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2008
№6, 2008
08.07.2008
Для подписчиков
просмотров: 46
комментариев: 0

Старые проблемы на новый лад

Вопросы и ответы в стиле Appreciative Inquiry



Старые проблемы на новый лад |
Управление изменениями
 | Управление компанией
Долгие годы руководители бьются над решением одних и тех же проблем, связанных cо внедрением изменений, повышением эффективности, управлением персоналом и т.д. Причина неудач заключается в том, что, анализируя ситуацию, они задают неправильные вопросы, уверены адепты концепции Appreciative Inquiry. О том, как научиться задавать нужные вопросы и находить на них ценные ответы, мы решили спросить у преподавателя и консультанта Нади Жексембаевой, которая участвует в разработке этой методики, а также активно применяет ее в своей практике.




«Управление компанией»: Чем плох традиционный подход к решению проблем?
Надя Жексембаева: Традиционная практика заключается в том, чтобы спрашивать: что у нас не так и как это исправить? Но такой анализ не всегда подводит нас к правильным ответам. Kогда вы год за годом роетесь в своих проблемах, вся ваша креативность просто исчезает.
Анализируя проблему в деталях, вы получаете ответ, который может с точностью рассказать вам, как создать эту проблему еще раз. Но он зачастую не дает вам достаточной информации о том, как ее устранить. Вы становитесь экспертом в повторении своих проб­лем – и не более.

«УК»: А как анализировать проблемы, следуя концепции Appreciative Inquiry?
Н.Ж.: Вопреки распространенному мнению, Appreciative Inquiry говорит не о том, что позитивно и что негативно. Речь вовсе не о позитивном отношении к проблемам. Этот подход не призывает перестать думать о плохом, забыть о проблемах. Нужно просто смотреть на ту же самую проблему и задавать вопрос о ней же, но по-другому. Нет такого понятия, как нейтральный вопрос – он может быть или позитивный, или негативный. И ответ нужно искать, анализируя не те моменты, когда компания справлялась с данной проблемой хуже всего, а когда она делала это лучше всего. Ответы получаются совершенно другие!
Например, когда мы работали с British Airways, они пришли с вопросом: как перестать терять багаж? Если мы проанализируем все случаи, когда они теряли багаж, это не даст ответа на поставленный вопрос. Мы не сможем понять, что надо сделать, чтобы человек не терял багаж в длительных поездках, когда, скажем, ему приходится совершать несколько пересадок. Первым делом необходимо спросить: а чего мы хотим? Переосмыслить и переформулировать задачу. В случае с British Airways она стала звучать так: как обеспечить оптимальное прибытие пассажира? Багаж в этой задаче – только один из элементов. И когда вопрос поставлен так, можно анализировать ситуацию совсем иначе. То есть уже надо рассмотреть многочисленные и разнообразные примеры такого «оптимального прибытия» и найти факторы, которые ему способствуют. Можно сказать, что Appreciative Inquiry – это подход к организационному анализу и стратегическому планированию, основанный на перефокусировании главной задачи.

«УК»: Где и как компании могут применить концепцию Appreciative Inquiry?
Н.Ж.: Изначально, когда мы разрабатывали методологию, речь шла только о том, как с ее помощью изменять проблемную ситуацию. То есть мы начинали с применения Appreciative Inquiry в кризис-менеджменте. Но на данный момент эта концепция часто используется как базовый принцип стратегического планирования и ежегодного обновления организации. Даже если нет больших проблем, полезно сделать самоанализ, чтобы понять, в каких случаях вы были на самом высоком уровне, каковы ваши наиболее сильные стороны, в чем состоит ваше конкурентное преимущество, а также как это все развивать и использовать.
Применять Appreciative Inquiry может любая компания. Сначала нужно вспомнить примеры, когда организация действовала наилучшим образом и добивалась самых высоких результатов. Потом проанализировать, что именно повторялось во всех этих ситуациях, и постараться определить способствующие получению наилучших результатов факторы – сформулировать что-то вроде рецепта своего успеха.
Вот пример. Однажды мы работали с сетью автомобильных мастерских. Она была весьма успешной, но в начале 2000-х начала терять клиентов. Осознав это, компания стала задавать клиентам вопросы: что не так? почему вы уходите от нас? в каких случаях это происходит? Но никаких внятных ответов не получала. Мы посоветовали им изменить подход, и они начали задавать клиентам другие вопросы: каково, по вашему мнению, наше главное преимущество? почему вы пользуетесь нашими услугами? Ответы оказались неожиданными: клиенты предпочитали мастерские этой компании потому, что их машины мыли после ремонта. Тогда организация перестроила свои бизнес-процессы – так, чтобы лучше понимать потребности клиента и давать ему именно то, чего он желает. И, конечно, это уже касалось не только мытья автомобилей после выполнения ремонтных работ…
Попробуйте применить аналогичный подход. За­­давайте себе вопросы примерно такого характера. В каком случае наша компания лучше всего работает – когда сотрудники собираются вместе и открыто обсуждают проблемы или когда руководство единолично принимает решения? Как лучше всего работают наши люди: когда у них сжатые сроки или когда есть свобода и время? Здесь нет правильных или неправильных ответов. Надо понять, что больше всего подходит вам. И тогда ответы на все эти и другие вопросы становятся отправной точкой для изменения компании в лучшую сторону. Выполнив это упражнение в своей компании, вы наверняка получите ответы, которые помогут решить многие проблемы.

«УК»: Всегда ли мы можем определить именно те факторы, которые были решающими, помогли нам добиться самых больших успехов?
Н.Ж.: Конечно, мы не всегда знаем, что именно было ключевым фактором в той или иной ситуации. Но каждый раз, когда мы спрашиваем, что привело нас к успеху, то уже начинаем изменять организацию. Сам процесс постановки вопроса очень сильно влияет на наш подход к работе, на то, как мы строим свою жизнь. Это один из основополагающих принципов Appreciative Inquiry: вопрос меняет ситуацию. Зачастую при работе над проектом или проблемой предполагается, что мы сначала задаем вопросы, затем анализируем ответы, потом разрабатываем план действий и только тогда начинаем изменения в компании. Но все наши исследования показывают, что это не совсем так. Момент постановки вопроса – это момент начала перемен. Можно зайти в комнату и задать вопрос: почему все такие несчастные? И даже если до этого люди сидели счастливые, они сразу начнут искать и видеть причины для плохого настроения.
То есть изначально нужно настраиваться не столько на то, чтобы найти правильный ответ, сколько на то, чтобы поставить правильный вопрос. Человеческий мозг устроен таким образом, что мы начинаем решать проблему уже тогда, когда задаем правильный вопрос.

«УК»: Пытаясь повторить свой однажды достигнутый успех, не попадаем ли мы в распространенную ловушку? Ведь то, что привело к успеху вчера, завтра может оказаться неэффективным…
Н.Ж.: Appreciative Inquiry как процесс предполагает несколько стадий. Анализ прошлого и настоящего – только первая из них, всего лишь начало. Следующие стадии подразумевают создание четкого видения будущего компании, с учетом не только ответов, полученных ранее, но и целей, стоящих перед компанией, и ее потенциала. Мы приходим к планированию конкретных действий, которые помогут нам добиться результата уже сейчас.
К тому же менеджеры всегда много внимания уделяют управлению изменениями, есть много теорий и подходов к тому, что и как именно нужно изменять. И мало кто задумывается над тем, что же должно оставаться неизменным при внедрении преобразований в компании. Ведь если нет чего-то неизменного, мы находимся в состоянии хаоса. Управление этим неизменным – одна из задач Appreciative Inquiry. Надо спросить себя: что является той базой, которая не должна меняться? А дальше компания может планировать свою деятельность в различных направлениях, внедрять всевозможные новшества – только чтобы при этом база не менялась. К примеру: Apple смотрит на свою работу как на установление связи между людьми и технологиями – это и есть ее база, она остается постоянной всегда. И эта же база дает возможность Apple вести бизнес в совершенно разных направлениях.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация