На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2008
№6, 2008
07.07.2008
В открытом доступе
просмотров: 2107
комментариев: 0

Чувство рынка




Чувство рынка |
Инновации, Управление изменениями, Управление персоналом, Управление проектами
 | Управление компанией
«Евроиндекс» – лидер в организации профессиональных (В2В) выставок в Украине. В то время как отрасль в целом растет на 10–15% ежегодно, компания демонстрирует рост более 20%. Но даже не это, пожалуй, самое интересное и показательное. В активе компании – целый ряд известных брендов. При этом количество проводимых ею выставок с каждым годом увеличивается, и каждая из них становится лидирующей в своем сегменте. О том, откуда берется это чувство рынка, как в «Евроиндексе» управляют ассортиментом и как внедряют изменения, нам рассказал президент компании – Валерий Пекар.




МОСТИК К КЛИЕНТУ
«Управление компанией»: Как и когда Вы пересматриваете «ассортимент» своих выставок? Как ищете новые ниши, создаете новые продукты? И по каким критериям определяете, что проект не жилец и его необходимо «убить»?
Валерий Пекар: На все эти вопросы есть один ответ: мы постоянно контактируем с ведущими игроками нескольких десятков отраслей. Именно знание рынков дает нам понимание, когда нужно создать новую выставку, как переформатировать ту, что начинает терять эффективность, когда закрыть отжившую свое. Постоянный контакт с клиентом – это и есть ключ к работе с портфелем продуктов.
Каждый год мы запускаем 3–4 новых проекта, а бывает, что 1–2 закрываем. Понятно, что выставка, как и любой товар, имеет свой жизненный цикл. И даже если мы ее несколько раз переформатировали, все равно лет за 15 она, скорее всего, утратит свою полезность и эффективность. Бывают и более короткие жизненные циклы. Например, с 1994-го по 1999 год у нас проходила замечательная огромнейшая выставка «белой» бытовой техники. Приходили десятки тысяч людей. А потом появилась специализированная розница – и выставка просто стала не нужна.

«УК»: То есть ваши люди имеют некий список клиентов и с определенной частотой их обзванивают? Как это реально происходит?
В.П.: Все наши выставки ведут специалисты, глубоко знающие соответствующие рынки, их структуру, тенденции, правила игры. Они лично знакомы с ключевыми игроками отрасли, систематически встречаются с ними, интересуются состоянием и перспективами развития бизнеса. Это позволяет им постоянно быть в курсе рыночных событий, отслеживать появление инноваций, формирование новых потребительских ценностей, изменения в цепочках продаж. Чтобы у нас купили наши услуги, нам нужно очень хорошо понимать, как у наших клиентов покупают их клиенты – зачем они это делают, как они это делают.
Например, выставка для ресторанного рынка – это, по сути, место встречи продавцов и покупателей ресторанного оборудования. Чтобы предложить им эффективный продукт, мы должны знать ситуацию в отрасли: как приходят инвестиции в ресторанный бизнес, что из себя представляют новые рестораторы, как они создают рестораны, как и где выбирают и покупают оборудование, что происходит в Киеве и регионах. Вот когда мы это все понимаем, тогда можем предложить продукт, который наилучшим образом удовлетворит и продавцов, и покупателей. Мы организуем их встречу на нашей выставке – собственно, на этом мы и зарабатываем деньги.

«УК»: У Вас этот постоянный контакт с клиентами – дело продавцов?
В.П.: И продавцов тоже. Вместе с маркетинг-менеджерами, разрабатывающими концепции выставок, продавцы составляют фронт-офис нашей компании. Их основная задача – контакт с клиентами, с рынком. Каждый менеджер фронт-офиса глубоко знает одну-две отрасли и постоянно общается с ведущими игроками.
При этом мы отличаемся от других украинских выставочных компаний тем, что в обязанности наших менеджеров по продаже входит только общение с клиентами и заключение контрактов. В других компаниях продавец фактически является менеджером выставки и делает буквально все, проводя клиентов от начала до конца через все бизнес-процессы. Он и каталог выставки издает, и стенды клиентам рисует, и рекламную кампанию проводит… У нас же менеджер по продажам – это наш мостик к клиенту. Все остальное возложено на бэк-офис – подразделения, которые и решают все вопросы, связанные со стендами, каталогами, рекламой, дизайном, рассылкой, полиграфией и т.п.

«УК»: Как построено взаимодействие продавцов с теми, кто придумывает концепцию продукта?
В.П.: Мы стремимся к тому, чтобы это были настоящие напарники, которые вместе формируют продукт. Маркетинг-менеджер и менеджер по продажам работают в постоянном контакте друг с другом, просто у них разные задачи, разные системы стимулирования, разная ответственность. Менеджер по продажам, конечно, отвечает в первую очередь за финансовый результат. Что касается маркетинг-менеджера, здесь есть специфика. Дело в том, что успех выставки имеет две компоненты: правильные участники (поставщики товаров и услуг, которые нужны посетителям) и правильные посетители (реальные покупатели товаров и услуг, предлагаемых участниками). Получается, что мы должны продать продукт как бы два раза: сначала – участникам, а затем – посетителям. Причем посетителям мы фактически продаем не за деньги – большинство из них получает пригласительный билет бесплатно, предварительно зарегистрировавшись на сайте или иным образом, а для остальных вход на выставку стоит символическую сумму. Эквивалентом денег при «продаже» выставки посетителям служит их время, проведенное на этой выставке, – ведь они могли бы потратить его на что-то другое. Время, как известно, дороже денег. Вот эта вторая «продажа» (по сути, такая же сложная, как и первая) – задача маркетинг-менеджера.

«УК»: Конфликты бывают в этих парах?
В.П.: Конечно, все ведь живые люди. Но конфликт – это источник развития. Без разницы температур нет работы, без разницы потенциалов нет тока, и лампочка не загорится. Но, как гласит древняя мудрость, конфликты бывают «во имя Небес» и «не во имя Небес». На языке менеджмента – это конфликты рабочие и личностные. Конфликт по поводу работы – это продуктивный спор о том, как лучше обслужить клиента. Где таких конфликтов нет – там застой. Ну а последнее слово все равно остается за советом директоров.

«УК»: Как Вы боретесь с дублированием выставок конкурентами? Это ведь не редкость на вашем рынке?
В.П.: Понять и скопировать концепцию выставки, конечно же, можно. Поэтому здесь основной вопрос – в доверии клиентов, в долгосрочных отношениях с ними, в репутации компании, и это, конечно же, скопировать невозможно. Существуют также отдельные маркетинговые ходы, ряд сервисов, которые тоже скопировать нелегко. Но, в конце концов, копированию подвержено все на свете. Просто в услугах это сделать всегда сложнее, чем в товарах, потому что в услугах очень велик вклад людей, которые их оказывают. И в этом наше преимущество.
Второе преимущество – технологии (например, информационные), которые скопировать легче, хотя почему-то никому пока что это не удалось. Кое-что из того, чем мы пользуемся ежедневно, отсутствует в других выставочных компаниях не только в нашей стране, но и, например, в России и у коллег из других стран Восточной Европы.

«УК»: Как создать такой экстра-сервис, который оценит потребитель и не сможет быстро скопировать конкурент? Какие уникальные сервисы Вы смогли придумать?
В.П.: Например, мы обучаем своих клиентов тому, как максимально эффективно использовать выставки для расширения их бизнеса и роста продаж. Кроме нас, этого в Украине пока не делает никто. За пару месяцев до мероприятия проводим семинар для участников, на котором раскрываем роль выставок в системе маркетинговых коммуникаций, объясняем принципы и приемы эффективного участия, особенности использования PR-инструментов до и после выставки, основы проектирования и оформления выставочных стендов. Что-то рассказываю я сам, отдельные темы читают специально приглашенные профессионалы, лучшие в своем деле.
Практика показывает, что клиенты-участники семинара получают лучший результат от выставки и на следующий год готовы вкладывать в нее больше средств. Проблемой являются клиенты, которые не учатся и не хотят учиться. Они получают меньший эффект от участия в выставке и, соответственно, нередко остаются недовольны. Но, как правило, в следующий раз они не отказываются от семинара, ведь конкуренты есть у каждого, и они заставляют шевелиться.


ВЫСТАВОЧНЫЕ КАДРЫ
«УК»: Как Вы подбираете персонал, который общается с клиентами?
В.П.: На рынке труда профессионалов выставочного дела практически нет. Ведь сегодня этому ни в каких вузах не учат. Значит, если специалист ищет работу, то он пришел из конкурирующей выставочной компании, которую мы, скорее всего, уже победили. А если мы эту компанию победили, то, скорее всего, и людей там не очень правильно учили. И их придется переучивать, если это вообще возможно. Таких специалистов мы берем крайне редко – только два человека из ста наших сотрудников ранее работали в выставочном бизнесе.
При поиске человека для фронт-офиса (маркетинг и продажи) главным критерием для нас является знание рынка. Например, если планируем сделать какую-то выставку, то ищем специалиста, хорошо знающего соответствующий рынок. Это может быть маркетинг-менеджер или менеджер по продажам из крупной компании, работающей на этом рынке. Также мы сотрудничаем с вузами и всегда имеем возможность «снять сливки» с выпуска профильного учебного заведения.
В принципе, проблема поиска персонала для нас стоит не очень остро, поскольку нам нужны люди только для расширения компании. Текучесть кадров у нас практически отсутствует. Четверть сотрудников работают в компании больше 10 лет, половина – больше семи лет. Увольнение у нас – экстраординарное событие. В таком «постоянстве кадров» есть свои плюсы и минусы. Плюс заключается в том, что люди, работая долго на одном месте, достигают очень высоких профессиональных результатов, уровня настоящего мастерства. А минус – в том, что человек может «закисать» на одном месте, падает его энергетика, мотивация. Но плюсы перевешивают минусы во много раз. А с минусами можно бороться. Для этого у нас есть специальные приемы.

«УК»: Какие приемы? Например?
В.П.: Например, сотрудника можно переместить «по диагонали». Скажем, человек проработал в компании много лет, достиг на своей должности потолка, и ему становится скучно. Он начинает думать о том, чтобы реализовать себя в другом месте. Тогда мы предлагаем ему работу в другом подразделении, на более высокой или более творческой должности.
Что получает сотрудник? Он избегает стресса, неминуемого при смене места работы, продолжая работать в той же компании, с тем же работодателем, в коллективе, с которым сжился, с изученными вдоль и поперек бизнес-процессами, но пробует себя на новом, более перспективном месте.
Что получает компания? Профессионала, потенциал и качества которого известны, его не нужно всему учить, он отлично знает все бизнес-процессы, но при этом свеж, энергичен, открыт к новым знаниям. Естественно, все это делается с согласия самого человека, его бывшего и нового руководства.

«УК»: А если бывший руководитель не хочет отдавать своего подчиненного другому подразделению?
В.П.: Он же его все равно потеряет. Если не отпустит в другое подразделение, придется отпустить на рынок труда. Если человек достиг максимума, полностью себя реализовал в данной сфере, и выполняемая работа не дает ему ничего нового – он просто уйдет.

«УК»: Если Вы берете на работу людей из других сфер, как Вы их «интегрируете» в свой бизнес? У Вас есть специальная система обучения новых сотрудников?
В.П.: Каждый новый сотрудник проходит курс «молодого бойца», который дает понимание базовых вещей: что такое выставочный бизнес, как он устроен и что происходит сегодня в этой сфере в Украине и мире, что собой представляет наш продукт, каковы критерии успешной выставки, особенности продаж в выставочном бизнесе и т.д. Как правило, мы собираем несколько новичков и проводим небольшую лекцию. С основами знакомлю я, практические аспекты разъясняют непосредственные начальники. Кроме этого, у нас есть внутренние методические пособия, которые в обязательном порядке изучают все новобранцы.
Если говорить о старых сотрудниках, мы стараемся, чтобы каждый был в форме и хотя бы раз в год прошел тренинг по специальности, узнал что-то новое. Потом проводим обучающую сессию для всех сотрудников компании, где делимся друг с другом приобретенными знаниями.

 
КОРПОРАТИВНЫЕ ВИТАМИНЫ И СКЕЛЕТ КОМПАНИИ
«УК»: Бывает так, что Вы читаете или слышите о новых идеях в управлении и сразу пытаетесь применить это у себя в компании?
В.П.: О новых идеях я слышу часто, но здравого смысла и базовых знаний хватает, чтобы понять: три четверти этих новых идей – просто «пена». Хотя иног­да среди них попадаются настоящие самородки. И, как правило, это не абсолютно новые истины, а то, что человек придумал давно, выстрадал значительной частью своей жизни и наконец сумел донести до людей. Например, у нас в компании популярна теория «управленческих витаминов» Ицхака Адизеса. Разговаривая на этом языке, мы понимаем друг друга.

«УК»: У Вас лично какой витамин самый сильный?
В.П.: У меня – предпринимательский (Е) и административный (А). А вот у моего компаньона, кроме сильного предпринимательского (Е), ярко выражен витамин достижения результатов (Р). Поэтому мы хорошо дополняем друг друга: он меня – там, где надо достичь результата, а я его – когда нужно ввести некую систему.

«УК»: А кто тогда у Вас в компании выступает интегратором?
В.П.: Я считаю, что нашей компании интегратор пока не нужен. Мы еще не достигли этапа зрелости, когда сидящие за соседними столами люди становятся чужими друг другу, не знают, кто чем занимается, когда пропадает ощущение общего дела. В такой ситуации действительно нужен витамин I. А наша компания молодая (хоть нам и 16 лет), на первом месте у нас – предпринимательство и достижение результатов. Администрирование мы вводим минимальными дозами, чтобы укрепить «скелет» компании.

«УК»: Вы сертифицировались по ISO. Это как раз можно считать примером такой «инъекции администрирования»?
В.П.: Да, нам было важно прописать и стандартизировать бизнес-процессы. Стандартизация – это словно кальций для организма. Если ребенок растет очень быстро, быстрее, чем его скелет, то возникают проблемы, и вы начинаете давать ему кальций. Когда процессы нормализуются – снова можно развивать мышцы. Для нас стандартизация бизнес-процессов была вот таким формированием скелета. Но это не значит, что у нас теперь все забюрократизировано. Просто в компании, достигшей определенного уровня развития, сложившаяся «интуитивная» система управления начинает порождать хаос. Тогда и необходима стандартизация, а затем можно снова добавлять творчество и увеличивать объем – наращивать мышцы.
Стандартизировать бизнес-процессы для нас было важно еще и потому, что управлять качеством услуг довольно сложно, гораздо сложнее, чем качеством товаров. Здесь опять же все завязано на людях, именно поэтому сервисный операционный менеджмент всегда сложнее производственного операционного.
Стандартизация заняла у нас полтора года. Мы выделили и расписали каждый бизнес-процесс. Почему так медленно? Нам не нужна была гонка, не нужна была бумажка любой ценой в кратчайшие сроки. Самым важным было, чтобы люди приняли это как свое, начали мыслить и общаться в категориях бизнес-процессов. Получение сертификата стало логическим завершением истории.

«УК»: В целом ваш подход к организационным изменениям – «тише едешь – дальше будешь»?
В.П.: Темпы роста у нас достаточно высокие, а темпы организационных изменений – приемлемые для людей. Ведь выдержать одновременно и высокие темпы роста, и высокие темпы организационных изменений сложно. Мы стремимся, чтобы каждое изменение в компании было понято, принято и прочувствовано. Вокруг человека должна быть некая предсказуемая среда, тогда он может направить силы на работу. С другой стороны, развитие необходимо. Как это объединить? Просто процесс изменений должен быть постоянным, без рывков. Не так, чтобы тишь да гладь, а потом вдруг все по команде поворачивают в другую сторону, и опять долгое время все тихо. В такой ситуации работать невозможно. Когда люди постоянно пребывают в ожидании внезапных перемен, их эффективность падает. А когда есть некий вектор развития, все понимают, как, куда и зачем мы движемся, и при этом никто никуда не гонит (скажем, следующая контрольная точка – через три месяца), – для людей это приемлемо.


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация