На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№3, 2008
№3, 2008
04.04.2008
В открытом доступе
просмотров: 2442
комментариев: 1

Проект "Тендер"




Проект Несколько полезных советов из собственного опыта – о том, как выиграть тендер с помощью подходов проектного менеджмента.




Словом «тендер» сегодня уже никого не удивишь – каждый клиент хочет купить нужный ему товар, услугу или решение проблемы как можно дешевле и с требуемым качеством. Поэтому тендер в идеале – один из инструментов здоровой рыночной конкуренции. В нем побеждает та компания, чьи внутренние издержки и время принятия решений минимальны, а компетенция сотрудников и репутация заслуживают доверия. Но достаточно ли этого? Перечисленные выше факторы уже давно не являются гарантией выигрыша тендера, скорее – обязательными условиями. То есть нужно что-то еще, а вот что? Попробуем посмотреть на тендер как на проект.


Всем известно, что проект – это процесс (комплекс усилий), ограниченный по бюджету, срокам и другим ресурсам и направленный на получение уникального результата. Исходя из такого определения ясно, что любой тендер – это классический проект: в нем есть уникальный результат (выигрыш, получение заказа от компании-клиента), ограничение во времени (срок подачи тендерного предложения), есть ограничение и по другим ресурсам (бюджет и люди, работающие над тендерным предложением). А раз тендер – проект, то для достижения успеха в нем можно и нужно применять проектный менеджмент, уже не раз доказавший свою эффективность.
Так как вся деятельность нашей компании построена на принципах управления проектами, участвовать в тендерах нам приходится очень часто. Накопленным в этой сфере опытом мы с удовольствием делимся с читателями.
Бросаемся в бой! Или нет?


Получив приглашение принять участие в тендере, очень многие компании сразу развивают активную деятельность. Они, как правило, сразу же начинают готовить тендерное предложение, нагружают сотрудников дополнительной работой (нередко в ущерб другим проектам), созывают бесконечные совещания и прочее. При этом единственным критерием оценки необходимости участия является некая сумма, которую потенциально можно заработать. Вот здесь и заключается проблема.
Размер этой суммы на начальном этапе зачастую неизвестен, ведь тендер строится на своего рода торгах – кто меньше предложил, тот и выиграл. Сколько готов заплатить заказчик, какую цену за свои услуги назначат конкуренты (да и кто они?) – можно только предполагать. Итого получаем как минимум две неизвестные нам переменные величины, а там, где неизвестность, – там риск. Но управление рисками – тоже одна из областей проектного менеджмента, уже давно и эффективно используемая и в Украине. Однако большинство отечественных компаний почему-то пропускают этот этап при участии в тендерах, оценивая возможную прибыль и никак не оценивая факторы, которые могут привести к ее получению или неполучению.


Поэтому прежде чем принять решение: «да, мы играем в игру», стоит тщательно все взвесить и поработать с рисками. Методики же давно известны – составление списка потенциальных рисков проекта «Тендер», разработка критериев оценки этих рисков, составление карты рисков с указанием методов реагирования на них и т.д . На самом деле работа эта не очень сложная и не займет много времени – при определенном опыте, понимании сути методики и сноровке все можно сделать за несколько часов мозгового штурма. Тем более что на этапе принятия решения об участии в тендере, в принципе, не нужно составлять пессимистический, реалистический и оптимистический сценарии развития событий. Нужно всего лишь оценить шансы на победу с учетом рисков и затрат на нее. Иными словами, игра в тендер предполагает возможный проигрыш, поэтому надо соотнести затраты на участие и необходимость отвлечения людей от других проектов с возможностью выиграть, определить, сколько вы готовы потратить на то, чтобы играть в игру с неизвестным результатом.


Принимая решение об участии или неучастии в том или ином тендере, нужно помнить, что деньги – не всегда решающий фактор. Понятно, что мы хотим получить прибыль (это само собой), но ведь проиграть битву (в контексте нашей компании – провести обучение себе в убыток) – не значит проиграть всю войну. Если тендер выигран, проект завершен, все прошло на высоком уровне и заказчик доволен, то велика вероятность того, что он и в дальнейшем будет обращаться за вашими услугами уже безо всяких там тендеров. Это тоже фактор риска, его тоже стоит учитывать, но ведь именно риск (вернее – его разумное принятие) и позволяет бизнесу получать прибыль.


Кстати, бывают ситуации, когда заказчик изначально проводит тендер «для вида» и его результаты давно известны, так что принимать в нем участие – только портить свою репутацию и тратить время. Это тоже обязательно надо учесть. Ну и, конечно же, не забывать о конкурентах. Если вы игрок рынка, то можете предположить, кто еще примет участие в тендере, взвесить шансы (все та же карта рисков) и сделать вывод: а стоит ли овчинка выделки?
Решение принято: мы в игре! Что дальше?


Итак, мы все проанализировали, оценили и решили участвовать в тендере. Теперь нужно подумать, как его выиграть, минимизировав возможные риски. Необходимое для этого действие – сбор информации, который начат еще на этапе принятия решения и будет стержнем проходить через весь процесс подготовки. В первую очередь надо поставить себя на место заказчика и понять, что же он хочет получить, какую проблему своего бизнеса решить. Казалось бы, в условиях тендера все написано: нужно то-то и то-то, тогда-то и тогда-то. Но на самом деле, исходя из опыта, я могу уверенно заявить, что большинство заказчиков не могут четко сформулировать свою проблему и зачастую путают следствия с причинами.
Банальный пример: компания-заказчик объявляет тендер на проведение цикла тренингов по тайм-менеджменту для всех своих управленцев (а их более тысячи). Почему она это делает? Видимо, потому, что в этой компании постоянно затягиваются сроки выполнения проектов. Владелец и топы думают, что менеджеры банально не успевают выполнять свои обязанности из-за неумения распределять время. Оче­видное решение – тайм-менеджмент. Но так ли это? Далеко не всегда. В описанном случае нехватка времени может быть не причиной, а следствием – тайм-менеджментом тут вряд ли обойдешься. Причина же, вполне вероятно, кроется в самой оргструктуре компании-заказчика, которая не заточена под одновременное управление большим количеством проектов. А что будет, если вы выиграете тендер, блестяще проведете тот самый цикл тренингов, а у заказчика мало что изменится? Кто будет виноват с его точки зрения? Вопрос риторический… Поэтому в проблеме заказчика нужно разобраться – собрать для этого информацию, проанализировать и понять, в чем именно состоит проб­лема. И обязательно включить описание возможных путей ее решения в тендерное предложение.


Приведу похожий пример из опыта нашей компании. Все началось с электронного письма, пришедшего на общий корпоративный ящик. В нем был стандартный набор фраз: «Предлагаем вам принять участие в тендере на проведение тренинга по тим-билдингу… Заказчик – компания N». В общем – на проведение тренинга, который с нашей деятельностью (консалтинг по управлению проектами) имеет очень мало общего. Так бы и кануло это письмо в Лету, если бы не один из консультантов, проронивший в курилке что-то вроде: «Вчера только на выставке общался с менеджером проектов компании N. Зачем им такой тренинг? У них там совсем другие проблемы – с мотивацией персонала». Ситуацию начали раскручивать, собрали информацию и убедились – а ведь наш сотрудник прав! После мозгового штурма, на котором все просчитали и прикинули уровень рисков, решили принять участие в этом тендере – разработали предложение, через заинтересованного менеджера проектов компании N вышли на топ-менеджмент, изложили свое видение проблемы и пути ее решения. На выигрыш особо не надеялись – наша цена (как по секрету узнали) оказалась намного выше, чем у конкурентов. Главным для нас было получить опыт, даже негативный, который ляжет в основу методики разработки тендерных предложений при условии, что заказчик сам не очень понимает, в чем его проблема. Но, несмотря на цену, было все-таки принято именно наше предложение, и мы не только провели в этой компании цикл практикумов, но и приступаем к работе над консалтинговым проектом.


А вывод прост: именно понимая реальные проблемы заказчика, вы можете отстроиться от конкурентов! Недооценка же конкурентов – первый шаг к провалу: они тоже думают о проблемах заказчика и ночами не спят, соображая, как бы выиграть, и прикидывая всевозможные варианты. А раз уж вы приняли решение об участии в тендере, то надо его выигрывать – и никаких гвоздей. Предположим, проблемы компании-заказчика вы выяснили, вариант решения за минимальную цену готовы предложить, что же еще можно сделать?


Даже если ваше решение полностью соответствует условиям тендера, это еще не значит, что вы его выиграете – даже если ваша цена будет ниже! Ваше предложение должно включать дополнительную ценность. Ведь, скажем, конкретный цикл практикумов, семинаров, тренингов не может решить всех проб­лем заказчика – он направлен на решение какой-то одной из них. И если вы внимательно разберетесь в проблемах заказчика, то сумеете дополнить свое предложение так, что он не сможет от него отказаться, даже если ваша цена будет больше, чем у конкурентов. Например, можно добавить к каждому тренингу один день практической отработки приобретенных сотрудниками навыков или работы над реальными кейсами. Подобные бонусы заказчику сделают ваше предложение непохожим на другие и, следовательно, еще более ценным и неотразимым.


О человеческом факторе
Мы разработали перфектное тендерное предложение – чего же более, что мы можем еще сделать? Теперь сидим, сложа руки или потирая их в предвкушении? Как бы не так – впереди еще море работы для всей команды проекта «Тендер». Во-первых, надо четко понимать, что решения о том, какое тендерное предложение наиболее оптимально, принимают не абстрактные компании, а вполне конкретные люди, работающие в этих компаниях. У этих людей есть имена, должности, предпочтения, привычки, способ мышления, опыт – все это и многое другое влияет на принятие решения.
Поэтому в команде проекта «Тендер» обязательно должен быть опытный, обученный коммуникатор-переговорщик, который сможет наладить с ними контакт. Это тем более важно, что вам не раз и не два придется давать различные пояснения относительно сути своего предложения. Люди хотят знать, за что они платят деньги, и от того, как вы им объясните (сухой текст предложения – это только база), во многом зависит успех.


Вот ситуация, с которой часто сталкиваются украин­ские компании. Все продумано и сделано, комар носа не подточит – ваше тендерное предложение можно отправлять в музей под стеклянный колпак. Но заказчик, задавая свои вопросы, хочет услышать внятные ответы, и, если ваш переговорщик не оправдает этих ожиданий, все сделанное до этого пойдет насмарку. Поэтому компетентность команды проекта и вовлеченность всех участников в процесс – необходимые факто­ры успеха. Стоит добавить, что речь идет именно о грамотной коммуникации с клиентом, а не о надоедливом, по­вторяющемся изо дня в день спаме на тему: «Ну как, прочитали наше предложение?». Цель коммуникации – объяснить клиенту все выгоды и преимущества работы с вами, донести до него информацию о вашей репутации и опыте, то есть создать бэкграунд, канву для самого предложения. Образно можно представить себе это как красивый торт со взбитыми сливками, на котором само тендерное предложение – яркая вишенка сверху. Вам бы хотелось попробовать кусочек?

Мелочи и детали
Вот перед клиентом красивая коробка с бантиком. Он ее открывает с нетерпением и любопытством, внутри – тот самый торт с вишенкой. Но вот беда – нерадивый кондитер забыл дописать одну букву. Или торт помялся при доставке. Это не повлияло на вкусовые качества, но впечатление уже не то, и желание попробовать поутихло. Точно так же с тендерным предложением. Ваша цена может быть низкой, предложение может соответствовать всем условиям, и даже больше: вы отлично пообщались вчера на конференции с генеральным директором компании-заказчика. Но, например, документы на участие в тендере составлены неграмотно или вы забыли какую-то бумагу, которая всего лишь формальность, но формальность необходимая. Каким будет результат? Еще один риторический вопрос. Поэтому мелочи очень важны. Небрежная подготовка документов (даже грамматическая ошибка!) заставляет потенциального клиента задуматься о качестве всей вашей работы.
Итак, ваш торт готов и просто великолепен. Он оказался намного привлекательнее и вкуснее, чем торты конкурентов, его презентация прошла на ура, и клиент выбирает вас. Цель достигнута! А теперь начинается основная работа над самим проектом. И помните: заказчик, попробовав ваш торт один раз, вряд ли захочет отведать другие, если ваш ему действительно понравился.


Оценить статью
 
Георгий
04.07.2008, 10:54
Добрый день, уважаемая автор! Подбор материала и его изложение говорят про высокий профессионализм Вашей работы. Являясь финансовым менеджером менеджером, а также менеджером по развитию бизнеса компании по элитному строительству "ВиЛ-147" хотел бы с Вами связаться на предмет возможного сотрудничества. Мой е-mail: Apostol_U@rambler.ru С уважением, Георгий Капнист


 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация