На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№3, 2008
№3, 2008
04.04.2008
Для подписчиков
просмотров: 64
комментариев: 0

Игра на опережение

Как сделать скорость конкурентным преимуществом компании



Игра на опережение |
Корпоративная культура, Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
Чем быстрее компания действует, тем выше ее шансы занять место лидера на рынке. Однако при попытке повысить скорость внутрифирменных процессов многие руководители сталкиваются с рядом препятствий, обусловленных как организационной структурой, так и сопротивлением сотрудников. Как же преодолеть все эти преграды и превратить свою компанию в скоростную?




Рыночные условия и вкусы потребителей меняются все быстрее, поэтому вашему бизнесу нужно быть не просто быстрым, а гораздо быстрее бизнеса конкурентов. «Сегодня не крупный съедает мелкого, а быстрый – медленного», – говорят известные консультанты Джейсон Дженнигс и Лоуренс Хоутон1. Чтобы в такой ситуации удержаться на плаву и занять достойную рыночную позицию, компании недостаточно изменить только отдельные процессы. «Скоростная политика» должна проникнуть во все сферы ее деятельности. Этот процесс можно условно разделить на четыре составляющих: повышение скорости корпоративного мышления, принятия решений, выведения новых продуктов на рынок, а также создание и развитие культуры ускорения.


СКОРОСТЬ МЫСЛИ
Быстрота мышления – первая составляющая успешности компании в условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Что нужно для того, чтобы по­высить скорость корпоративного мышления?
1. Составить «инновационную карту» компании, то есть определить ее инновационную стратегию. На первый взгляд может показаться, что это только отнимет время, необходимое для быстрых действий. Но именно планирование своих шагов в наиболее выгодном направлении позволяет развить небывалую скорость. Проанализировать деятельность компании, выявить ее слабые стороны и спланировать оптимальные корректировки можно с помощью методики «Профиль организационного соответ­ствия» (Organizational Fitness Profile), разработанной профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Биром и консультантом Расселом Эйзенштатом.
Составление «карты маршрута» по методике OFP начинается с проведения встреч командой топ-менеджеров, в ходе которых они должны найти ответы на ряд вопросов, охватывающих инновационную деятельность компании (табл.1).

Игра на опережение | Управление компанией
Игра на опережение | Управление компанией


После этого нужно поручить миддл-менеджменту всех подразделений собрать информацию из внешних и внутренних источников о том, какие практики могут применяться для успешного внедрения корпоративной стратегии. На основании полученной информации составляется план дальнейших действий компании.
«Инновационные карты» можно использовать не только для планирования своих шагов, но и для информирования основных клиентов и поставщиков о том, какие изменения их ждут в будущем. Так поступает, например, известная компания Corning, специализирующаяся на разработке и производстве стеклянных и керамических компонентов для электроники и телекоммуникационного оборудования. Она использует «инновационные карты» для того, чтобы уведомлять своих клиентов (Nortel Networks), конечных потребителей (AT&T) и поставщиков о своих дальнейших действиях и о том, в каком направлении будет двигаться организация. Благодаря такому подходу клиенты и поставщики могут участвовать в инновационном процессе – планировании и разработке новых продуктов.


2. Постоянно мониторить рыночные тенденции. Это необходимо для того, чтобы замечать изменения в потребностях клиентов раньше, чем это сделают конкуренты, и превращать потенциальные возможности в преимущества. Например, компания по производству игрушек Bratz, своевременно заметив новую тенденцию среди подростков (красивое должно выглядеть «круто»), решила создать кукол, которые в корне отличались бы от «примерных девушек» Барби. Результат – ошеломляющий коммерческий успех новинок.
Успешность мониторинга рыночных тенденций зависит от своевременного нахождения ответов на ряд вопросов. Первая их группа касается трендов (табл. 2, этап 1). Положительные результаты дает и такой подход, как «взгляд снаружи». Он заключается в том, что ситуацию, сложившуюся в компании, нужно проанализировать со стороны. Это поможет более объективно оценить возможности, предоставляемые рынком. Сначала нужно отследить все, что происходит в окружающей компанию среде, задав себе несколько вопросов (табл. 2, этап 2), а затем просчитать все, что касается вашей работы с клиентами (табл. 2, этап 3).



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация