На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№3, 2008
№3, 2008
04.04.2008
В открытом доступе
просмотров: 2163
комментариев: 0

Пражская история

Опыт выхода на чешский ресторанный рынок



Пражская история |
Лучшие практики, Управление проектами
 | Управление компанией
Выйти на развитый, высококонкурентный рынок, опережающий отечественный на несколько лет, – амбициозная цель и возможность приобрести колоссальный опыт. Подумав так, мы решили открыть ресторан в самом центре Европы – в Чехии. О том, как это делалось и что в результате получилось, и пойдет речь в этой статье.




МОТИВЫ И АМБИЦИИ
При открытии ресторана «La Veranda» в Праге нашим мотивом был не только бизнес. Мы достаточно трезво оценивали свои возможности и понимали, что чешский рынок – очень конкурентная среда. По­этому ориентировались скорее на возможность получить некий западный опыт. Мы интуитивно чувствовали, что, по большому счету, ресторанная отрасль независимо от страны развивается по определенному сценарию и что это только вопрос времени – когда Украина придет к такой же практике. Тогда отечественный ресторанный рынок был совершенно диким, но было очевидно, что развиваться по другому сценарию он не сможет. Если так происходит в США, Турции, Великобритании, Иране – так будет и в Украине.
Кроме цели получить некий иной опыт для изменения бизнеса здесь, были еще и бизнес-амбиции: нам хотелось потолкаться с этими иностранными парнями-рестораторами, попробовать отобрать у них денег, часть рынка.


РАЙ ДЛЯ ТУСОВЩИКОВ
Почему именно в Праге? Мы много ездили и присматривались к возможности открыть такой ресторан в Италии. Францию не рассматривали, потому что у нас не было понимания их культуры, их стиля ведения бизнеса. Думали о Великобритании и Германии. Но идеальные для нас условия выхода на рынок были на то время в Чехии. Она тогда вела либеральную политику: господа-предприниматели всех стран, приезжайте, открывайте свой бизнес, инвестируйте деньги. В итоге все так и получилось – все формальности мы прошли без проблем.
Было ясно, что Прага – один из мощных туристических центров и будет всегда таковым. А значит, ресторан должен располагаться в туристической части города. При этом условии, если мы будем хороши, то будем рентабельны.
Чтобы ресторан был успешным, посетителям нужно предлагать нечто, чего нет на рынке. Кроме того, важен принцип, как говорят чехи, «една баба повидала» – то есть один человек сказал другому, тот – своим знакомым и т.д. Иными словами, чтобы ресторанный бизнес процветал, нужно создать вот это «бла-бла-бла». А кто лучше всего разносит информацию? Гламурные дамы и дяди в дорогих туфлях, которые клюют на разные новомодные веяния. Для них мы и подготовили этот проект. Он стартовал как стильный, минималистичный лондонский ресторанчик в Праге (лондонский потому, что Лондон – законодатель гастрономической моды, в том числе и моды на определенную атмосферу). Это и привлекло таких людей, они разболтали другим таким же, так и пошло… В течение пяти лет мы удерживали эту «модную» стратегию. Она помогла нам стать известными и в Праге, и за ее пределами. Даже более того – мы попали в самый престижный в мире рейтинг Michelin. В Праге 2800 ресторанов, из них только 10 мишленовских, а в Украине нет ни одного ресторатора, который бы получил звезду Мишлена. За счет того, что мы были на слуху, мы и привлекли внимание комиссара Мишлена.


КУРС НА ПАТРИОТИЗМ
Но бесконечно играть в «модность» невозможно, мода – явление временное. И «La Veranda» не могла быть вечно модным заведением – это нелогично. Кроме того, к тому времени мы уже увидели, что выбранная нами целевая группа слишком узка и крайне ненадежна. Тусовщиков легко переманить в любое другое место. На протяжении пяти лет, как только появлялся какой-то новый ресторанный проект, мы сразу же чувствовали падение спроса. Поэтому решили изменить стратегию: от модной к очень качественной. Причем качественной не в смысле дорогой, а в смысле натуральной.
Эта стратегия попала в точку и оказалась в нужном месте. Здесь, в Украине, она бы не работала, потому что никому не нужна. Идея заключалась в уникальности: такие продукты должны быть только в этом ресторане. Причем вместо того чтобы двигаться к большей дороговизне, закупать, скажем, тунца из индийского океана, мы сделали акцент на том, что все продукты для «La Veranda» будут поставлять мелкие фермеры. От Праги всего 250 км до австрийских деревушек, 260 км – до немецких, и плюс вся Чехия. К примеру, кто-то разводит кроликов в предгорье Альп; есть пан Щипанек, который в экологически чистой зоне выращивает ягнят. Эти люди очень любят своих животных, кормят их только натуральным кормом, выпускают гулять, и в результате мясо у них поразительно вкусное. Уникальность заключается и в том, что мы сами ездим за продуктами – премся за 250 км. Для Чехии и вообще для Европы это редкость: зачем это делать самому, если есть 150 поставщиков ресторанных продуктов? Но эти продукты у всех одинаковы, а у нас – другие.
Кроме предложения продуктов наивысшего качества, мы «нажали» на патриотизм. Чехи – маленький народ, который все топтали. Они всегда были частью кого-то, и у них ментальность соответствующая. И когда вы им даете продукты от пана Благоша, от пана Штефанка, если вы говорите, что этот сыр – от пана Тыртика, им уже не нужен французский сыр, они хотят этот. Причем все, независимо от занимаемого положения. Топ-менеджеры крупнейших компаний тоже на это покупаются. Потому что патриотизм, культурные корни – сильнее.
Мы выбрали очень сложный для повторения путь – все ленятся его повторить. А если кто-то и решится – он уже окажется вторым, на него будут показывать пальцем и говорить: да это уже сделали давно.
Я не считаю первые пять лет потерянными. Ведь мы получили колоссальный опыт. Кроме того, мы не имели никаких шансов реализовать «патриотичную» стратегию пять лет назад. Мы не были готовы к этому. Тогда мы следовали в фарватере модных влияний. Нужно было пройти этот путь, чтобы найти свою уникальность.

 
ШИШКИ И ОЗАРЕНИЯ

Удивительно, но самым сложным при создании «La Veranda» оказалось переломить себя. Я думал, что в Чехии наверняка есть какой-то сложившийся образ украинцев: горилка, чуб, галушки и т.д. Плюс в то время около полумиллиона наших сограждан были заняты в Чехии на самых черных работах. Поэтому у чехов украинцы ассоциировались с народом, который вряд ли может что-то сделать вообще. Кроме того, интересующий нас рынок был занят не столько чехами, сколько западными рестораторами, пришедшими в Прагу сразу после «бархатной революции» 1989 года. И вдруг в этой среде появляется какой-то украинец и открывает свой ресторан. Какая будет реакция? Это бандиты, которые отмывают деньги. По крайней мере я думал, что к нам будет именно такое отношение. Поэтому первые три года сам не общался с посетителями, это делал менеджер, а я находился в тени – как серый кардинал. И чем дольше я пребывал в тени и чем меньше контактировал с клиентами, тем больше отдалялся от собственного дела, сам придумывал себе некие стереотипы. Но как только я приоткрылся и начал общаться с гостями, то понял, что это вполне лояльные люди, которые могут оценивать и наши промомероприятия, и организацию работы, и каче­ство еды, и гостеприимство и т.д. И на их оценку не влияет то, что я украинец.
Это и было самым сложным, потому что я упустил время, первые три года прячась от гостей. А ресторатор не может быть серой мышью, он – публичная личность. Даже если он не болтается по модным вечеринкам и не попадает в светскую хронику и желтую прессу – гости ходят «на него». И результаты вашей деятельности оцениваются гораздо выше, если у вас и ваших гостей есть коннект, симпатия.


Была еще одна ошибка. Два-три года, зная теоретически, что реклама не действует на посетителей ресторанов, я все-таки настойчиво вкладывал в нее деньги. В этом разница между теоретическим знанием и практическим. Теоретически я знал, что этого не нужно делать. Но все же делал.
О хорошем ресторане расскажут посетители. Поэтому инвестировать нужно в его «хорошесть», в его каче­ство, гостеприимство, а не в то, чтобы рекламировать то, что он есть. Мало ли, что он есть – это же не означает, что нужно туда прийти. Только в Киеве такое возможно – люди платят за бигборды, чтобы рекламировать ресторан. Такого вы нигде не увидите, никому из иностранных рестораторов и в голову не пришло бы выбрасывать деньги на бигборд. Он лучше потратит их на гостей, которые должны возвращаться, на подарки для них.


Эти ошибки научили нас главному: на самом деле важно, что именно покупают клиенты. Они покупают эмоции. Еда – это всего лишь часть эмоций, и она не является решающей причиной, по которой люди ходят в ресторан, если мы не говорим о фаст-фудах. Люди не еду покупают, и не атмосферу – потому что это тоже только часть эмоций. Ошибки научили нас тратить деньги не по глупости, а на эмоции, на людей.
Затраты на постоянного клиента в восемь раз меньше, чем на привлечение нового. Поэтому в Европе вы видите, как какой-нибудь Жорж сам угощает своих гостей вином, рассаживает их и всех знает. Потому что невозможно бесконечно привлекать новых посетителей, особенно если рынок насыщен конкурентами. Вам нужно удерживать своих клиентов, а они приведут еще кого-то. И это именно западный опыт. В Украине я никогда бы не научился этому.


Важнее всего, чтобы ваши клиенты чувствовали себя уютно и комфортно в ресторане – как дома. Ведь дом для большинства людей – самое лучшее место. И если от нас не хотят уходить домой – это тот девиз, которым, на мой взгляд, должны руководствоваться все рестораны. Только тогда мы сможем тягаться с западными ресторанными брендами.
Как успешно выйти на чужой рынок? Я не берусь утверждать, что это справедливо для любого бизнеса. Но для многих компаний, особенно работающих в ресторанной сфере, необходимо, прежде чем бросаться реализовывать свои сумасшедшие замыслы, тщательно изучить людей в той стране, куда собираетесь выходить, понять их ментальность, культуру, мотивы. И только после этого начинать работу над идеей. Возможно, мысль, которая первой пришла вам в голову, и подойдет, но нужно трезво на нее посмотреть.


Кроме того, я считаю, что при выходе на чужой рынок сначала надо удивить. Иначе просто можешь не выдержать конкуренции. Если стоимость аренды в Киеве уже доросла до пражской, то зарплата, расходы на электроэнергию и т.д. на три порядка ниже. За границей затраты настолько велики, что, если у ресторана нет уникальности, если он не удивляет, то у него не будет времени, чтобы медленно и спокойно привлечь своих гостей.
И последнее – при всех бизнес-расчетах нужно иметь в виду, что первые полтора года вы будете в глубоком минусе. И эти расходы нужно сразу же заложить в план. Уверен, что это характерно для любой сферы деятельности.


>АВТОР

Юрий Колесник,
совладелец ресторанной компании «Реста»
 
«Однажды, кажется в 1990 году, мне в руки попала московская газета, в которой писали о компании, организовавшей круглосуточную торговлю едой и напитками с доставкой на дом. Мне захотелось создать нечто подобное в Одессе. Со своим партнером Саввой Либкиным я познакомился через объявление в газете. Так и началась история нашей компании.
 
В 1995-м открылось первое кафе „Пан-Пицца”. Потом мы создали концептуальные рестораны „Стейкхаус” и „Гринвич”. А „штурм” Праги пришелся на 2001–2004 годы, именно тогда и был открыт ресторан „La Veranda”.
В свободное время обожаю „инспектировать” отличные рестораны в городах и деревнях
Европы.
Интересуюсь йогой и восточными единоборствами».

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация