На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№2, 2008
№2, 2008
06.03.2008
Для подписчиков
просмотров: 43
комментариев: 0

C чистого листа

Пример внедрения новой системы бюджетирования



C чистого листа |
Управление проектами
 | Управление компанией

Бюджетирование воспринимается сотрудниками многих компаний как «неизбежное зло» – бюрократическая обязаловка, особой пользы от которой нет. Поэтому большинству руководителей покажется нереальной мысль, что с его помощью можно не только существенно экономить, но и заставить подчиненных относиться к деньгам фирмы так же бережно, как и к своим собственным. Однако именно этого мы в компании SUN InBev Ukraine смогли добиться, внедрив новую систему бюджетирования. 





РАНЬШЕ
До 2006 года SUN InBev Ukraine (до недавнего времени – SUN Interbrew Ukraine), как и вся наша глобальная компания, осуществляла бюджетирование обычным способом. Бюджеты составлялись по подразделениям, был разработан процесс защиты и утверждения затрат ответственными за каждое направление – сначала в Украине, а затем и в головном офисе. Особый фокус всегда был на больших статьях затрат: транспорт, зарплата, ремонт, маркетинг, консультационные услуги разного характера, продвижение продукции. Подход подразделений был стандартным: суммы максимально завысить, потому что потом все равно что-то обрежут. Так и было. В первую очередь планируемые затраты урезали функциональные директора, за ними – финансовое подразделение (по согласованию с генеральным директором в Украине, а затем еще и в корпоративном головном офисе). На перекосы между статьями (скажем, большая экономия на ремонте при перерасходе зарплаты) особого внимания никто не обращал – общий бюджет ведь выполнен. Анализ делался всегда, но довольно укрупненно. И только когда возникали проблемы, представители функционального подразделения вместе с сотрудниками финансового департамента начинали вникать в детали. Затраты на входе – в момент подписания контрактов – придирчиво контролировал тоже исключительно финансовый департамент, а не функциональные подразделения.


Понятно, что при такой системе, обладающей целым рядом недостатков, эффективное управление затратами становилось невозможным. Во-первых, не было полной прозрачности затрат, поскольку в плане счетов отсутствовала детализация. Например, все рекламные услуги группировались на одном счете (а сейчас отдель­но расписаны издержки на изготовление рекламы, отдельно – плата агентствам, отдельно – затраты по медиа). Во-вторых, для подразделений не считалось критически важным отслеживать детали затрат – не было такой бизнес-культуры, эту функцию выполняли финансисты. Но самое главное – не ставились четкие цели по фиксированным затратам. Не было цели у директора юридического департамента выдержать свой бюджетный уровень затрат, не было цели у директора по маркетингу не превысить свой уровень бюджета и т.д.
Вообще, надо заметить, в бизнес-среде бытует стереотип, что управлять постоянными затратами, например производственными и административными, невозможно, а их сложившийся уровень воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Ведь если переменные затраты зависят от масштаба деятельности и на них можно активно влиять, то на фиксированные затраты многие украинские компании пока что просто не обращают внимания (рынок еще позволяет). Что касается нас, то мы всегда анализировали постоянные затраты, но получалось так, что по сути это опять же было делом только финансистов. По большому счету, мы не могли на 100% эффективно управлять фиксированными затратами, а только отслеживали их.


Так продолжалось до тех пор, пока руководство глобальной корпорации не приняло решение о переходе на новую систему бюджетирования, разработанную и внедренную в бразильском подразделении нашей компании. Отчасти эта система основывается на модели бюджетирования «с нуля» (zero-based budgeting), подразумевающей, что каждый год бюджет составляется «с чистого листа» – без оглядки на бюджеты предыдущих периодов. Это позволяет более объективно и гибко оценивать потребности организации в тех или иных затратах, а не бюджетировать из года в год по шаблону лишь потому, что так «когда-то было принято». Конечно же, запретить людям пользоваться информацией о бюджетах прошедших лет невозможно. Нельзя также полностью отказаться от использования статистики. Однако подход вроде «по плану наши продажи должны в следующем году вырасти на 20%, значит, мы каждую статью затрат увеличим пропорционально» – у нас уже не проходит.
И в Бразилии, а затем и в Канаде, и в западноевропейских филиалах компании – везде новая система бюджетирования принесла миллионные экономии.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация