На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№2, 2008
№2, 2008
06.03.2008
Для подписчиков
просмотров: 72
комментариев: 0

Инструмент для достижения дерзких целей

Как в компании "Баланс-Клуб" создавали прозрачную систему оплаты труда



Инструмент для достижения дерзких целей |
Лучшие практики, Управление персоналом, Управление проектами
 | Управление компанией
Вы можете с уверенностью сказать, как устроена ваша компания, насколько она жизнеспособна, действительно ли сотрудники заняты полезной работой, соответствуют ли их действия вашим ожиданиям? Да и как вообще добиться того, чтобы они всегда хотели сделать больше?
В нашей компании внедрена такая система оплаты, которая позволила мне лучше контролировать свой бизнес: сегодня я точно знаю текущее состояние компании, могу прогнозировать значения основных показателей работы, а добиваться результатов от сотрудников стало намного легче.




Начало
Издательско-консалтинговая компания «Баланс-Клуб» основана в 1991 году как разработчик программного обеспечения для бухгалтеров. Стоящая у истоков команда из пяти энтузиастов была суперуспешной: она разработала первую в Украине программу для учета «Соло для бухгалтера с компьютером» и стала информировать своих клиентов об изменениях нормативной базы. В начале 90-х, как вы помните, все менялось очень быстро, а получить необходимую для работы информацию было неоткуда. Вот так, исходя из потребностей бухгалтеров, было выпущено для них первое периодическое издание «Баланс». Коллектив рос, открывались новые подразделения. Затем в результате диверсификации мы стали выпускать издания «Баланс-Агро» и «Баланс-Бюджет», практические руководства для бухгалтеров, книги. У нас появилась своя типография, были и другие проекты.


В общем, компания разрослась, структура ее усложнилась, коммуникации между подразделениями замедлились, эффективность работы персонала снижалась. Мы, как и многие владельцы украинских компаний, каждый раз при возникновении проблем «бросались на амбразуру», справлялись с ситуацией самостоятельно и недоумевали: почему наши сотрудники не относятся к работе как к своему делу (своему бизнесу)? Со временем такие мытарства и «залатывание дыр» привели к тому, что собственники и руководители чувствовали себя просто загнанными лошадьми: у них не хватало времени и сил не только на отдых и семью, но и на работу. В таком же состоянии находились и те сотрудники, которые всей душой болели за дело и добивались результата.

Чтобы решить проблему гиперзагруженности руководителей, мотивировать сотрудников к достижению запланированных результатов, выстроить систему удобных и быстрых коммуникаций внутри команды, мы посетили не один семинар по управлению, стратегическому планированию. И все полученные знания примеряли на себя. Что-то использовалось, что-то отвергалось. Например, уже более пяти лет в компании проводится стратегическое планирование. Вот только вопрос об эффективности и результатах работы оставался открытым: планы создавались, и, поверьте, прекрасные планы, но не всегда они реализовывались в полной мере, а значит, не всегда мы достигали желаемых результатов.
На одном из семинаров в «Школе продуктивности» я познакомилась с новой для меня, и, как оказалось, достаточно распространенной в мире технологией управления, основанной на работах классика американского менеджмента Л. Рона Хаббарда. На самом семинаре меня поразили простота и очевидность предлагаемых инструментов. В дальнейшем, уже на практике, я убедилась в их эффективности.
Можно сказать, что вся система управления разработана по принципу «что посеешь, то и пожнешь». Хаббард это выразил так: «Если вы вознаграждаете непроизводство, вы получаете непроизводство. Когда вы наказываете производство, вы получаете непроизводство».


Чтобы получить тот или иной результат, необходимо четко себе его представлять, донести свое видение до сотрудников, дать им возможность достичь этого результата и в дальнейшем контролировать его получение и обучать сотрудников, чтобы они могли повышать свою эффективность. Казалось бы, все более чем логично… Но как это сделать?
Как я уже говорила, приобретенные знания мы всегда старались применять в своей работе. И персонал компании несколько устал от нововведений. Поэтому, когда мы решили изменить подходы к управлению компанией, преодолеть недоверие и апатию сотрудников было весьма непросто. Однако, имея четкую цель и большое желание, можно достичь многого…



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация