На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2008
№12, 2008
24.12.2008
Для подписчиков
просмотров: 30
комментариев: 0

Хрустальный шар стратега

Загляните в настоящее, чтобы создать будущее, или Как использовать анализ привычек для развития бизнеса



Хрустальный  шар стратега |
Инновации, Креатив, Лидерство
 | Управление компанией
Не надо в грядущее взор погружать…
Гийом Аполлинер

Каждый руководитель стремится предугадать, что нужно будет клиентам завтра, как поведут себя конкуренты в ближайшем будущем, как изменится конъюнктура рынка… Но далеко не все умеют заглядывать в день завтрашний. У кого-то это получается интуитивно (как утверждают создатели Google), кто-то удивляет рынок своей дальновидностью раз за разом (как Стив Джобс). Можно ли научиться систематически совершать прыжки в будущее? Существует ли механизм, позволяющий видеть скрытые возможности и потенциал дня грядущего?




Независимо от того, работаете ли вы в бизнесе революционном (например, в IТ-отрасли), или в компании, деятельность которой строится на постепенном улучшении уже существующих продуктов, подходы к пониманию дня завтрашнего основываются на анализе человеческого мышления, которое является результатом определенных убеждений, догм, стереотипов. И что важно – результатом определенных привычек, которые мы приобретаем на протяжении всей жизни. Изучение привычек клиентов и сотрудников, и привычек собственных – это ключ к совершению «прыжков во времени».

Привычки процессные, или Habbit-chains

Наши привычки носят процессный характер. Любую из них можно описать как процесс. К примеру, кто-то привык утром сначала чистить зубы, а затем умываться, а кто-то выстраивает процесс «утренних ванн» в другом порядке. Значение имеет именно последовательность того, что мы делаем шаг за шагом. Изо дня в день мы повторяем привычные для нас процедуры и движения, и, сами того не ведая, выстраиваем в своей жизни определенные схемы, которые могут и помогать, и ограничивать. Умение анализировать собственные цепочки привычек – это первый шаг к пониманию чужих привычек (клиентов, сотрудников) и путь к новым товарам и услугам, различным предложениям, которые станут желанными для рынка.
Но в каком-то смысле анализировать habbit-chains клиентов куда проще, чем собственные. Ведь увидеть себя со стороны намного труднее, чем систематически наблюдать за поведением других. Если продукт компании материален, тогда анализ касается в первую очередь habbit-chains, связанных с использованием товара (то есть действий). Если же мы предоставляем услуги, то анализ лучше начать с мыслительных habbit-chains.

Привычки поведения, или «Машинально»
Анализ habbit-chains практически не отличается от того, как мы анализируем бизнес-процессы компании, определяем критические звенья, размышляем над оптимизацией и реинжинирингом. Если вы хотите модифицировать продукт, тогда это классическая оптимизация процесса, в данном случае – процесса привычных действий клиента. Давайте поэкспериментируем на примере улучшения бритвенных станков. Представьте себе год 2006-й, молодой банковский служащий собирается утром на работу и замечает, что пришло время побриться, чтобы выглядеть опрятно. Процесс бритья у него уже отточен и представляет собой привычный порядок действий, то есть свою привычку бриться он уже сконструировал (рис. 1).
Теперь рассмотрим поэтапно возможные улучшения товара (в нашем случае – набора для бритья и средств гигиены): увеличить количество лезвий, добавить полоску, показывающую уровень затупления лезвий, сконструировать подставку под станок с ячейками для сменных лезвий. Таким образом, мы только что описали бритву Gillette образца 2007 года. Возможно, проанализировав эту habbit-chain, Gillette стоит задуматься и над дополнительными новыми продуктами, к примеру, средствами для заживления порезов, заметив в рекламе что-то вроде «случается всякое». А они пока что усовершенствуют бритву и предлагают «плавающую головку» к станку, которая недостаточно эффективно выполняет свои функции.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация