На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2008
№12, 2008
23.12.2008
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 173
комментариев: 2

Уроки бывалых

Антикризисные решения прошлых лет



Уроки бывалых |
Инновации, Креатив, Лучшие практики
 | Управление компанией
Кризис – явление циклическое. Первый промышленный кризис разразился в Англии в 1825 году. С тех пор экономические спады время от времени поражают бизнес, заставляя собственников и управленцев искать все новые и новые антикризисные решения. Программы, внедренные компаниями, которые успешно преодолели кризисы прошлых лет, могут подсказать выход и сегодня.




Реклама: резать или не резать? Пережив спад 30-х годов, Procter&Gamble усвоила важный урок: даже в тяжелые времена не стоит экономить на рекламе. Так что не случайно впоследствии компания добивалась успехов в условиях каждого серьезного кризиса. Когда конкуренты урезали рекламные бюджеты, P&G увеличивала расходы на рекламу. Благодаря радио о ее продукции услышали в каждом доме – с тех пор P&G удерживает лидерство на мировом рынке по эффективности использования радиорекламы. В дальнейшем, с появлением телевидения, компания спонсировала большинство транслируемых тогда сериалов.
Подобным образом поступили в Chevrolet. В 20-е годы на один проданный Chevrolet приходилось десять автомобилей Ford. Несмотря на кризис, Chevrolet не урезал рекламный бюджет и не сократил масштаб кампании по продвижению своей продукции. И к 1931 году вышел на первое место по продажам в своем секторе рынка.
И еще один пример. В 1920 году Camel был самой популярной маркой сигарет. В 1929-м его потеснила American Tobacco Co. – потребители отдали предпочтение ее торговой марке Lucky Strike. Через два года, как раз в разгар депрессии, Camel пришлось и второе место уступить конкурентам – Chesterfield. На этот проигрыш Camel отреагировал увеличением объема рекламы, что помогло ему вернуться на первое место в 1935 году.

Инновации: делать или не делать? В кризисные 30-е годы Томас Уотсон, один из создателей IBM, заложил основы стабильности своей компании. Несмотря на то что многие клиенты в период кризиса покинули IBM, а оставшиеся значительно сократили свои заказы, Уотсон решил не закрывать ни одну фабрику и не увольнять ни одного рабочего. Он подумал: оппоненты сейчас тоже переживают не лучшие времена, значит, можно сделать выгодные вложения, которые помогут упрочить положение компании после кризиса. В 1932 году IBM объявила, что собирается потратить $1 млн. (огромнейшую по тем временам сумму) на строительство автономной научно-исследовательской и опытно-конструкторской лаборатории. Все конкуренты напрочь отметали подобные идеи, а Уотсон нанимал новых рабочих и расширял производственные мощности. Заказов на перфокарточные машины IBM не было, но выпуск продолжался и продукция исправно поступала на переполненные склады. Естественно, продажи застопорились, финансовая нагрузка на компанию увеличивалась, инвесторы забили тревогу. В 1932 году акции IBM упали до стоимости 1921 года. Совет директоров поставил на обсуждение вопрос об увольнении Уотсона. Он попросил еще немного времени. Упорство Уотсона было вознаграждено в 1935 году, когда подписанный президентом Рузвельтом закон о социальном обес­печении повлек за собой огромный спрос на вычислительные машины. Правительственным институтам они были нужны для расчета компенсаций рабочим и безработным, а компаниям – для сбора необходимой правительству информации. У кого на складах было огромное количество вычислительной техники? Ответ ясен. В то время как IBM производила новые машины и вкладывала деньги в новые технологии, ее конкуренты закрывали фабрики и сокращали расходы на исследования.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
Игорь
04.01.2009, 17:25
Хорошая статья.Актуальна на сегодняшний день. Спасибо С ув.


Елена
22.01.2009, 19:59
Несомненно, некоторые рисковые ходы могут дать хороший результат, как вышло с IBM. Но прежде всего, я думаю, необходимо сконцентрироваться на оптимизации бизнеса и повышении качества товара или услуги. В остальном, кризис помогает стать лучше и стает двигателем прогресса.


 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация