На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2008
№12, 2008
23.12.2008
Для подписчиков
просмотров: 55
комментариев: 0

Антикризисная перестройка

Как изменить стратегию, чтобы пережить трудные времена



Антикризисная перестройка |
Личная эффективность, Управление изменениями
 | Управление компанией
Компания, в какой бы сфере бизнеса она ни оперировала, вынуждена подстраиваться под внешние условия. А в нынешней ситуации это нужно делать еще и очень быстро – чтобы успеть изменить стратегию до того, как это сделают конкуренты, и сохранить управление компанией. Как же измениться правильно и оперативно?




Многие специалисты сходятся во мнении, что во время кризиса компании нужно сделать несколько важных шагов, прежде чем предпринимать какие-то действия по изменению стратегии. Некоторые организации в первую очередь начинают сокращать издержки всеми доступными способами. Однако если это делается непродуманно, то результаты получаются только отрицательные. Поэтому для начала стоит провести оценку деятельности организации, которая включает в себя пересмотр сильных сторон и ключевых компетенций, а также полный анализ затрат, цель которого – выявить, какие подразделения генерируют больше всего издержек и как эти издержки влияют на прибыль компании. Это поможет вам избежать ситуации, когда сокращение затрат приведет к снижению прибыли. Урезая любые расходы, надо проверять и перепроверять, не повлияет ли этот шаг на ключевые функции компании, не утратит ли она какие-то важные навыки, знания или элементы структуры.
Для изменения стратегии можно воспользоваться несколькими проверенными методами.

Вариант 1. Продать все непрофильные активы, чтобы увеличить объем «живых» денег
Если компания росла очень быстро, то она могла приобретать активы, которые были перспективными на стабильном рынке, а теперь, в кризисной ситуации, они тянут ее ко дну. Чтобы удержаться на плаву, имеет смысл продать часть активов, которые не имеют отношения к ключевой компетенции компании. Если организовать продажу правильно (то есть избавиться только от лишнего – того, что не приносит прибыли сейчас и не будет приносить ее в обозримом будущем), то компания получит необходимое ей вливание капитала, а в прибыли не потеряет. А позже, когда ситуация стабилизируется, можно будет выкупить свои активы – или забыть о них и сфокусироваться на других, более перспективных направлениях.
К примеру, General Motors подумывает о том, чтобы продать свой новый офис за $500 млн. и брать его в аренду у нового владельца. А производитель электроники SanDisk не так давно объявил о планах продать 30% производственных мощностей фирме Toshiba.
Такая стратегия подходит тем компаниям, которые стремительно росли, а теперь не могут поддерживать все направления своего бизнеса в жизнеспособном состоянии. И тем, которые занимались генерированием множества идей и проектов, однако теперь не имеют ни времени, ни средств, чтобы извлечь из них прибыль.

Вариант 2. Оптимизация цены для лучших клиентов
Каждый бизнес работает с разными типами клиентов. По мнению профессора Университета Пенсильвании Гари Лилиена, для многих компаний речь идет о трех группах клиентов. Это «покупатели ценности», которые готовы платить больше за хороший сервис, «покупатели цены», которым нужен обычный продукт, но за самую низкую цену, и «свиньи» – клиенты, которые хотят и продукт, и максимум сервиса, но за очень низкую цену. Во условиях кризиса компания не может позволить себе идти на поводу у «свиней», поэтому их нужно перевести в одну из двух других категорий.
Впрочем, какие бы категории клиентов ни влияли на ваш бизнес, во время кризиса вы можете «переупаковать» свои товары или услуги, создав для разных групп клиентов разные предложения. Конечно, придется проанализировать результаты исследований потребительского рынка, которые проводил отдел продаж (а если вы не проводили исследований, то быстро наверстать это упущение), определить, как именно можно сегментировать клиентов, оценить потребности каждой группы и продумать предложение, которое их удовлетворит.
К примеру, в 2002 году компания Dow Corning, гигант химической промышленности, провела исследование потребителей. Полученные данные показали, что рынок изменился и организация потеряла часть клиентов – тех, которые прежде покупали дорогостоящие услуги. Компания заново сегментировала клиентов и отделила группу ключевых от менее прибыльных. Чтобы не потерять в прибыли, она создала новую бизнес-единицу Xiameter, которая предлагала скидки клиентам, делающим крупные заказы на кремниевую продукцию. Заказы оформлялись по сети, что позволяло экономить. А те клиенты, которые покупали меньше или заказывали только техническую поддержку, платили полную стоимость.

Вариант 3. Сокращение зарплаты высшего руководства
Многие компании сокращают издержки путем снижения зарплат, урезания бонусов и т.д. И при этом добиваются обратного эффекта – деморализованные подчиненные хуже работают, продуктивность падает. Решение может заключаться в том, чтобы снизить затраты на оплату труда топ-менеджмента и начинать экономить не с нижнего уровня иерархии, как это делают многие, а наоборот – сверху вниз. Профессор Университета Корнелла Патрик М. Райт утверждает, что таким подходом компания продемонстрирует сотрудникам, что она делает все, что в ее силах, чтобы не допустить увольнений. А когда вам все-таки придется сократить часть персонала, люди воспримут это спокойнее, и паники в организации не будет.
Примером здесь может послужить компания Sysco Corp., занимающаяся дистрибуцией продуктов питания. Когда в конце июня этого года американская экономика резко пошла на спад, 15 топ-менеджеров организации заявили, что они добровольно идут на пятипроцентное сокращение своей зарплаты. Остальным менеджерам (150 человек) зарплату заморозили. Это позволило повысить на 3% зарплату остальным сотрудникам (более чем 50 тыс. человек).
Конечно же, такое нововведение не поможет сэкономить очень большие суммы. Но оно может помочь совершить рывок благодаря повышению мотивации и лояльности сотрудников к вашей компании.
Использовать такой ход можно практически в любой организации. Но здесь важно, чтобы топ-менеджеры добровольно согласились на сокращение своей зарплаты. Насильственные меры к желаемому результату не приведут.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация