На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2008
№12, 2008
23.12.2008
Для подписчиков
просмотров: 36
комментариев: 0

Секреты организационной мимикрии

Как провести изменения с минимальными усилиями



Секреты  организационной  мимикрии |
Выдающиеся лидеры и мыслители, Креатив, Лучшие практики
 | Управление компанией
Если ваши сотрудники устраивают «бунт на корабле» всякий раз, когда вы преподносите им идею о проведении организационных изменений – это сигнал к тому, что кое-что изменить просто необходимо. А именно – методы «продажи» им вашей идеи и борьбы с их сопротивлением. О том, как научиться выполнять эти задачи с наибольшей эффективностью, – наша беседа с Джеймсом Хольтом, специалистом по применению теории ограничений и председателем TOCICO по сертификационным экзаменам.




«Управление компанией»: Почему все-таки руководителям часто не удается реализовать задуманные изменения так, как им того хотелось?
Джеймс Хольт: Это может показаться удивительным, но у топ-менеджера очень мало возможностей контролировать все, что делают люди в его компании. И многие из барьеров, мешающих компании двигаться вперед, он не может преодолеть. А мешают чаще всего неправильные, не соответствующие желаемым изменениям показатели, которые мы используем для оценки работы сотрудников. Но ведь именно они должны автоматически фокусировать внимание людей на действиях, необходимых для реализации задуманного руководителем. Другими словами, если вам нужно, чтобы люди сами захотели изменяться и действовать так, как вы того хотите, нужно обязательно провести ревизию системы показателей эффективности и внедрить правильные
метрики.
При этом необходимо, чтобы системе правил и метрик подчинялись абсолютно все сотрудники и руководствовались ею в принятии своих решений. Кроме всего прочего, это поможет вам «выращивать» менеджеров внутри организации. Ведь, как показывает практика, в большинстве компаний, которые вынуждены набирать топ-менеджеров «со стороны», нет хорошего общего набора правил и показателей. Этот набор помогает создать особую культуру, своего рода ДНК компании, благодаря чему сотрудники ведут себя именно так, как от них
ожидается.

«УК»: Нужно ли вообще стремиться к тому, чтобы все в компании поддерживали идеи задуманных изменений?
Д.Х.: Нет, да это и невозможно, чтобы с вашей идеей согласились абсолютно все. Но очень важно, чтобы вас поддержали ключевые сотрудники на всех уровнях организации. Все в компании работают ради какой-то цели – даже водитель или уборщица. И все они что-то привносят в организацию. Но если задача сотрудника – мыть полы, то не важно, согласен он с топ-менеджером или нет. Другое дело – если его работа влияет на конечный результат деятельности компании. К примеру, если руководитель фокусируется на предоставлении продукта клиентам вовремя, то все, кто задействован в данном процессе, должны оцениваться по этому критерию и быть «на одной волне» с топ-менеджером.

«УК»: А что делать с сотрудниками, которые важны для компании, но активно сопротивляются изменениям? Стоит ли от них избавляться?
Д.Х.: Наоборот – человека, активно сопротивля­ющегося изменениям, стоит удерживать в компании. Потому что он создает конфликт, а любой конфликт – это возможность распознать, что идет не так. Если у вас в коллективе есть такой сотрудник – присмот­ритесь и прислушайтесь к нему. И задумайтесь: а может, и вправду есть что-то, что видит он, но не вижу я? Такие люди помогают увидеть полную картину происходящего в организации. Постоянно, как ребенок, спрашивайте у них: «В чем проблема? Что не так?» И, возможно, вы поймете то, чего не понимали прежде.
Если вы будете так поступать, то ваши «конфликтные» сотрудники увидят, что к ним, наконец-то, начали прислушиваться, интересоваться их мнением. И помогут вам устранить проблему. Но даже если сразу вам и не удастся привлечь их на свою сторону, они все равно изменят свое отношение к вам и компании, и в следующий раз принесут больше пользы.
Всегда помните: какие бы изменения вы ни проводили – обязательно найдутся те, кому не понравится то, что вы делаете. Но даже они могут привнести что-то полезное в процесс.

«УК»: Какие стереотипы чаще всего мешают принимать изменения?
Д.Х.: Самый серьезный – это страх потерять свою значимость, ценность для компании. В вашей организации может быть ужасная система процедур, но люди уже привыкли с ней работать, разобрались в тонкостях, умеют решать свои локальные проблемы. И когда вы приходите к ним с программой изменений, стремясь улучшить систему и облегчить их работу, они думают: «Все это время моей специализацией было решение проблем. Если проблем не будет – я утрачу свою ценность». Или: «Если компания будет работать продуктивнее, то ей будет нужно меньше сотрудников, и я потеряю работу». Таким образом, возможное снижение своей ценности в компании – ключевой фактор в сопротивлении изменениям. Если люди поймут, что после внедрения изменений их ценность только увеличится, они станут еще важнее для компании, тогда процесс пойдет легко и гладко.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация