На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№1, 2008
№1, 2008
05.02.2008
Для подписчиков
просмотров: 26
комментариев: 0

Свежая кровь

Как вернуть компании молодость



Свежая кровь |
Управление персоналом
 | Управление компанией
Влюбой компании существуют свои правила игры – гласные или негласные принципы, по которым она функционирует. Так уж сложилось, что устанавливают их старожилы, а новичкам приходится их соблюдать, не задавая при этом лишних вопросов. Укоренившись, правила могут стать догмой, из-за чего компания теряет гибкость и стареет. Как решить эту проблему и вернуть компании молодость?




Во многих компаниях новичков с первого дня начинают обучать тому, «как надо работать». Например, в Toyota и Men’s Wearhouse (извест­ный в Америке продавец мужской одежды) не только рассказывают новым сотрудникам о корпоративных традициях, но и проводят тренинги, на которых учат эти традиции соблюдать. Такое обучение помогает влиться в коллектив. Главную роль в этом процессе играют старожилы – именно они должны помогать новичкам адаптироваться. Вполне естественно, что новые сотрудники перенимают от своих опытных коллег не только методы выполнения профессиональных обязанностей, но и образ мышления, свойственный данной корпоративной культуре. Благодаря этому компания работает как хорошо отлаженный механизм, однако со временем правила и процессы устаревают, а вместе с ними стареет и организация, неся потери в эффективности и прибыли.
Чтобы вернуть компании былую гибкость и молодость, Роберт Саттон1, автор ряда книг об инновациях и управлении, предлагает руководителям изменить упрочившиеся правила обучения новых сотрудников. По убеждению Саттона, если дать новичкам возможность свободно высказывать свои мысли по поводу работы коллег-старожилов, то можно сделать компанию гораздо более инновационной и прибыльной. Какие же действия нужно предпринять, чтобы добиться положительного эффекта?


В ПОИСКЕ НЕПОКОРНЫХ
Первый шаг к использованию «свежей крови» на благо компании – нанимать сотрудников, которые любят бросать вызов всему устоявшемуся и не склонны делать что-то только потому, что так принято. Саттон рассказывает об опыте топ-менеджеров, которые наняли на работу таких новичков и предоставили им полномочия выступить против устаревших методов и процедур, к которым привыкли старожилы. Таким образом удалось обнаружить целый ряд ненужных (но таких привычных!) элементов производственного процесса и избавиться от них.
Но руководитель, принявший решение нанять «непокорных» сотрудников, должен научиться отличать кандидатов, которые любят конструктивно возражать и спорить и будут полезны компании, от просто проб­лемных людей. Для этого еще на этапе собеседования нужно спрашивать кандидата, как бы он поступал в различных критических ситуациях. Ответы помогут составить представление о том, настроен ли человек на конструктивное сотрудничество или ему просто нравится указывать людям на их недостатки.
Руководителю, который берет на работу таких «дерзких» новичков, нужно решить, какие именно полномочия им предоставить. Есть несколько вариантов:

  • дать новичкам возможность выполнять свою работу, игнорируя мнения и советы старожилов; 
  •  советовать старожилам, как им выполнять свою работу по-новому, помогать им; 
  •  заставлять старожилов использовать новые подходы к выполнению задач или даже увольнять их в случае неповиновения.

Какой из этих вариантов выбрать – зависит от должности, на которую претендует новичок, а также от ситуации в коллективе. Многие компании принимают решения о найме нестандартно мыслящих новичков в периоды кризиса, и зачастую этот шаг себя оправдывает. Роберт Саттон рассказывает о компании (из числа попавших в списки Fortune 500), руководство которой пригласило опытного IT-менеджера с целью внедрения компьютерной системы, предназначенной для автоматизации управления финансами, ресурсами, продажами и производством. Предыдущая попытка внедрить систему была безуспешной – и компания оказалась в кризисе. Нанятому менеджеру-новичку пришлось преодолеть серьезное сопротивление. Как он позже вспоминал, практически каждый этап работы вступал в противоречие со стандартными практиками и процедурами компании. Однако руководство предоставило ему все необходимые полномочия, благодаря чему система была успешно внедрена и организация вышла из кризиса.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация