На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2007
№9, 2007
13.10.2007
Для подписчиков
просмотров: 25
комментариев: 0

Побежденный победитель




Побежденный победитель |
Лучшие практики
 | Управление компанией
Марко Тронкетти Провера превратил Pirelli из полубанкрота в современную компанию, а Telecom Italia - в одного из крупнейших в мире операторов мобильной связи.




«Итальянский стиль менеджмента» – понятие почти нарицательное. На протяжении десятилетий типичный итальянский менеджер в крупной компании был скорее чиновником или политиком, принимающим решения с учетом интересов правительственных кругов и могущественных олигархов. В середине 90-х на место прежних руководителей пришли менеджеры нового поколения, взявшие на вооружение англо-саксонский агрессивный деловой стиль и поставившие интересы бизнеса превыше всего. Одним из наиболее авторитетных лидеров «новой волны» считается Марко Тронкетти Провера, зарекомендовавший себя в качестве высококлассного антикризисного менеджера в компаниях Pirelli и Telecom Italia.

Марко Провера – высококлассный антикризисный менеджер «новой волны» – провел радикальные изменения в компаниях Pirelli и Telecom Italia
Марко Провера – высококлассный антикризисный менеджер «новой волны» – провел радикальные изменения в компаниях Pirelli и Telecom Italia
Умные шины и другие новшества

Марко Тронкетти Провера – можно сказать, потом­ст­венный предприниматель. Он родился в семье, которая владела процветающим экспортно-импортным бизнесом, благополучно пережившим Вторую мировую войну, и была связана родственными узами с рядом ведущих индустриальных и торговых кланов Северной Италии.
В 1971 году 23-летний Провера закончил престижный университет Bocconi в Милане и поступил на работу в британскую судоходную компанию P&O. После того как ее в 1972 году купила американская DP World, Марко вернулся в Италию и присоединился к семейному бизнесу. Там молодой человек впервые проявил себя как мудрый стратег. Еще в Англии он обратил внимание на приобретающие популярность контейнерные перевозки и убедил родственников преобразовать принадлежащий семье портовый складской комплекс в первый в Италии контейнерный терминал. Эта ставка оказалась исключительно удачной, и обороты компании резко возросли.


Семейному бизнесу Марко Тронкетти Провера посвятил 14 лет, но в 1986-м продал свои активы и на вырученные деньги выкупил долю братьев в компании Pirelli (крупнейший итальянский производитель шин и кабелей). Очевидно, это решение подкреплялось и личными мотивами: Провера был женат на дочери Леопольдо Пирелли, председателя правления группы.
Родственные связи в Италии – большая сила. С ходу Марко Тронкетти Провера вошел в пятерку управляющих партнеров компании, а в 1988-м возглавил подразделение, контролирующее финансовые операции и выпуск шин. Впрочем, судя по тому, что его карьера складывалась весьма успешно и после развода в 1989 году с Сесилией Пирелли, дело было не только в непотизме.


На конец 80-х – начало 90-х пришелся исключительно сложный период для Pirelli. Как и многие другие западные промышленные группы, в течение 80-х годов она очень активно занималась поглощениями. При этом упор делался на диверсификацию и увеличение доходов, тогда как интеграции приобретенных компаний в общую структуру не уделялось должного внимания. Такая по­литика привела к лавинообразному нарастанию задолженности. Кроме того, на Pirelli очень сильно повлияли две неудачные попытки поглотить шинные компании Firestone и Continental. Марко Тронкетти Провера не имел пря­мого отношения к этим провалам (в то время он занимался исключительно финансовыми вопросами), но устранять последствия пришлось именно ему. В 1992 году 44-летний Провера, несмотря на то что в компании работали и более опытные менеджеры, был назначен на должность генерального директора группы. Через три года он занял пост председателя правления.


Марко Тронкетти Провера быстро дал понять, что не намерен играть по старым правилам. Одним из первых его решений стало радикальное упрощение крайне сложной многоуровневой организационной структуры, в рамках которой одни компании управляли другими, а те, что находились в подчинении, совместно с управляющими компаниями контролировали работу своих подразделений (при этом занимаемая должность ценилась намного меньше неформальной приближенности к правлению). «Я воспринимал эту запутанную систему как возможность прятаться за других, избегая ответственности, – рассказывал Провера. – Некоторые акционеры были против ее ликвидации, им нравилось вести бизнес по-старому, потому что так было проще плести интриги и бороться за власть»1.





Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация