На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2007
№9, 2007
13.10.2007
Для подписчиков
просмотров: 19
комментариев: 0

Творческий коллектив, занимающийся бизнесом

Размышления над проблемами управления



Творческий коллектив, занимающийся бизнесом |
Личная эффективность, Лучшие практики
 | Управление компанией

Совсем недавно на одном солидном интернет-форуме разгорелась дискуссия о том, каких сотрудников лучше набирать в компанию – творческих или «системных», точно следующих процедурам, стратегиям и планам. Абсолютное большинство участников сошлись на том, что лучше – «системных». Они, мол, более надежные и управляемые…
Вот мы и задумались: наверное, хорошо, когда можно решать, с какими людьми работать. А как быть тем, кто занимается бизнесом, суть и залог успеха которого – творческий уровень отдельных сотрудников и всего коллектива в целом? И настолько ли творческие личности непредсказуемы и неуправляемы, как принято считать? Взять хотя бы наше рекламное агентство…





Стань системным… or bust?

Виктор Коновалов: Прежде всего уточню суть проб­лемы, чтобы не зайти, так сказать, на чужую территорию. Издавна существуют творческие коллективы в классическом смысле слова: оркестры, театральные, оперные и балетные труппы и т.п. Их продукт – «чистое», самоценное искусство. Методы управления ими специфичны и едва ли имеют практическое применение в бизнесе. Но порой возникают обстоятельства, когда творческие личности должны создавать коммерчески выгодные продукты, то есть не только творческие, но и заведомо востребованные и обеспечивающие прибыль… Причем третьему лицу – заказчику. Наиболее типичный вариант такой ситуации – творческое рекламное агентство – коллектив творческих людей, за­нимающихся бизнесом.


Юрий Бовсуновский: Заказчики требуют не просто ярких решений, но и строгого соблюдения их корпоративного стиля и четкого соответствия продукта творческому заданию. Кроме того, творческую мысль ограничивают бюджетными, временными, логистическими и другими рамками. Таким образом, наибольшая сложность в работе руководителя творческой группы в том, что нужно создать продукт, который бы одновременно был творческим и отвечал бизнес-задачам, то есть руководителю надо быть и креативным, и в то же время системным.

Виктор Коновалов: Вот эта дуальность и есть главная трудность. С одной стороны, мы стараемся привлекать людей с сильной творческой жилкой, чувствующих себя (и являющихся) художниками в широком понимании этого слова, а с другой – работать необходимо в жестких рамках маркетинговых стратегий, клиентских брифов и т.д. Проще говоря, многие ожидают, что они идут работать в творческую лабораторию или мастерскую, а на самом деле попадают в ремесленный цех. Ведь реклама – это не искусство, это – ремесло. Ее цель – не самовыражение, а работа на бизнес заказчика. Для многих молодых сотрудников это становится шоком. Как же так? Я ведь творческая личность, я шел сказать миру что-то важное, что есть внутри меня, показать миру красоту, а приходится говорить миру то, что выгодно и что необходимо клиенту.
Как это ни цинично, но выход здесь один – приспосабливайся или уходи. Тот, кто сумеет смириться с мыслью, что он в первую очередь ремесленник, а не художник, останется (а кто не сможет – будет свободным художником). На этом этапе главная задача руководителя – помочь новичку адаптироваться к ограничениям, объяснить ему законы и принципы, показав, что в этом нет ничего плохого или уничтожающего его как творческую личность.

Юрий Бовсуновский: Необходимость ограничивать и направлять творческую мысль – это именно та си­туация, в которой любому не позавидуешь. Если руководитель прошел путь «от низов», он прекрасно помнит, как сам возмущался противоречивыми комментариями и выбором не лучших (с его точки зрения) идей. Сегодня он – высшая инстанция творческого процесса, ответственный как за профессиональную, так и за финансовую эффективность работы, проще гово­ря, за то, чтобы работа была принята и оплачена. Вот и приходится порой быть «адвокатом дьявола», требуя таких изменений в продукте, которые делают его менее ярким, но более коммерчески эффективным.
Наибольший соблазн для творческого директора – откреститься от авторства упомянутых выше не­по­пулярных изменений, сказав, что так, мол, требует клиент… и все. (На уровне руководителя группы можно еще все свалить на шефа.) Но поступить так – не только уронить собственный авторитет в глазах не менее (а порой и более) творчески одаренных подчиненных, но и развить в них чувство незащищенности и непонимания происходящего. Руководитель творческого коллектива должен не только сам для себя четко уразуметь подоплеку необходимости изменений, но и разъяснить ее подчиненным так, чтобы они искренне приняли эту необходимость, а не просто ей покорились.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация