На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2007
№9, 2007
13.10.2007
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 92
комментариев: 0

На старте перемен

Как обеспечить изменениям достойное начало



На старте перемен |
Миссия, стратегия, видение, Управление изменениями
 | Управление компанией
Считается, что в любом деле самое сложное – начать. Если же задача настолько сложна, что требует коренного изменения бизнесмодели, оргструктуры и процессов компании, то начать сложнее вдвойне. О том, как правильно запустить процесс изменений, мы спросили у людей, знающих об этом не понаслышке, – у Александра Рыбалкина, председателя правления «Диамантбанка», и Инны Сапак, руководителя управления маркетинга.




«Управление компанией»: До начала трансформации Ваш банк был универсальным и предлагал клиентам стандартные для отрасли услуги. Что подвигло Вас к изменениям?
Александр Рыбалкин: Стало скучно… А если по существу, то, наверное, мы почувствовали влияние более развитых финансовых рынков. Пока что наш рынок не насыщен, а в определенных сегментах конкурентов вообще нет. Мы хотим этим воспользоваться и быть первыми. И еще: быть «как все» – не хочется.
Чтобы ощутить в себе силы изменяться, нужен своего рода конфликт: когда, с одной стороны, есть желание развиваться, а с другой – понимание, что действующая система уже не может генерировать что-то новое. Следовательно – ее необходимо поменять. У нас так и произошло.
Инна Сапак: Сегодня на украинском рынке появляется много иностранных компаний, у которых уже есть системный подход к ведению бизнеса. И если сейчас отечественные компании еще имеют в запасе какое-то время (потому что иностранцы должны адаптироваться к украинским условиям), то через три-пять лет этой «золотой акции» уже не будет. Это и есть основная предпосылка.

«УК»: Активная трансформация – это своего рода подготовка к продаже?
А.Р.: Нет. Политика наших акционеров такова, что в ближайшее время банк не будет продаваться.


«УК»: С чего Вы начали изменения?
И.С: Первое, что нужно было сделать, – это избавиться от искусственных барьеров в своем сознании. Иногда главным тормозом развития становится как раз то, что менеджеры не готовы изменить представление о рамках своего бизнеса и способах управления, искать новые возможности. Да, они говорят о необходимости обновляться, но на самом деле живут в своем комфортном мире и не могут из него вырваться – в голове уже четко очерчены границы бизнеса, рынка, возможностей… По сути, есть два подхода к формированию видения. Первый: «бытие определяет меня» – я рассматриваю те возможности, которые есть, и ограничиваюсь ими, использую только их. Второй: «я определяю свое бытие» и самостоятельно формирую возможности, необходимые для достижения целей. Мне ближе второй путь. «Плавание по течению» пока еще никому не приносило выдающихся результатов. Да и если бы все выбирали только первый путь, то, наверное, мы бы никогда не стали свидетелями того, как Япония или Нидерланды, несмотря на скудные природные ресурсы и ограниченные территории, смогли показать всему миру пример успешного развития. На старте наших изменений мы тоже пошли по второму пути – сначала самостоятельно определили свое место на рынке, а теперь будем, создавая новые возможности, использовать и те, которые есть на рынке.
А.Р.: Сначала надо было вообще подумать: а чего мы хотим? где мы? кто мы? что делаем? Было много коллективных обсуждений, мы обменивались мнениями – все это наталкивало на определенные выводы. Каждый высказывал свои мысли, а потом была компиляция разных идей. Благодаря этому мы сбросили шоры и смогли выбрать сегмент, в котором хотим быть. Мы что-то увидели на рынке, что-то увидели в себе, провели глубокий анализ и поняли: мы можем то, что до сих пор никто не предлагал. В итоге мы определили видение банка, каким он будет в перспективе – через пять, десять лет. Я не признаю планирования на длительные сроки, но представить и наметить общие черты можно.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация