На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2007
№9, 2007
13.10.2007
Для подписчиков
просмотров: 28
комментариев: 0

Борьба с собой, или управление парадоксами




Борьба с собой, или управление парадоксами |
Миссия, стратегия, видение, Управление изменениями
 | Управление компанией
Изменения безо всяких сбоев и неразберихи – едва ли такое можно вообразить даже в самых смелых мечтах и радужных снах. Сумятица и неурядицы всегда являются словно снег на голову. Нежданные гости – они остаются на дни, недели и месяцы. Откуда все это, собственно? Авторитетные специалисты утверждают: причина в том, что мы пока еще не до конца понимаем природу перемен. И при этом подчеркивают, что постигнуть глубины изменений можно, лишь разобравшись в сути парадокса.




Реальность, которую мы создаем
В процессе перемен часто сливаются воедино немыслимые противоположности. Например: нужны перемены – но нужна и стабильность. Или же приходится формировать новую структуру, при этом на протяжении какого-то времени сохраняя существующую. А для получения критической массы энергии организации могут одновременно понадобиться индивидуализм и коллективизм, творчество и рутина. Словом, перечень противоречий, с которыми сталкиваются компании в контексте организационных изменений, может быть практически бесконечным.


Фактически всегда изменения порождают некую взрывоопасную смесь парадоксов – взаимоисключающих идей, требований, эмоций и подходов. В идеале парадокс должен бы стать блестящим стимулятором мысли, заставляющим искать и находить яркие, нетривиальные решения неординарных проблем. Однако гораздо чаще парадокс является первопричиной неразберихи, срывов или даже организационного паралича, когда участники процесса перемен, столкнувшись с неразрешимыми противоречиями, оказываются в полной растерянности. Они неспособны ни преодолевать вызовы, ни адаптироваться к неожиданным ситуациям, ни тем более продвигаться дальше. Так можно ли хоть как-то справиться с парадоксом? Или же парадокс на то и парадокс, чтобы быть совершенно неуправляемым и неконтролируемым, – и тут ничего другого не остается, как списать его на всяческие загадки и непонятности человеческой природы?


Некоторые специалисты стараются объяснить природу организационного парадокса с позиций социального конструктивизма1, то есть рассматривают парадокс как продукт интерпретации реальности теми или иными группами людей. Правда, может возникнуть вопрос: уж не пытаются ли специалисты усложнить вещи простые и очевидные? И тут же появляется еще один вопрос: а все ли так просто? Если да, то почему негативы парадоксов не удается побороть с помощью решений и действий, кажущихся правильными и логичными. Более того, сами такие решения лишь усугубляют возникшие противоречия. В итоге люди, стремящиеся всей душой к изменениям, почему-то совершают действия, которые упрочивают то, что они пытаются изменить. К примеру, компания хочет изменить свою внутреннюю культуру так, чтобы дать больше воздуха коллективному творчеству, но при этом менеджеры гласно и негласно поощряют индивидуальные достижения. Конечно, все можно объяснить банальными ошибками – тем, что кто-то чего-то не учел, не понял, недопонял. Но если посмотреть на все это через призму теории социального конструктивизма, то корни проблемы – глубже. Так, недоразумения из разряда упомянутых выше – это как бы побочный продукт реальности, созданной из допущений, предпочтений, мнений, предубеждений конкретной социальной группы, в данном случае – менеджмента компании. Эта реальность, пусть даже искусственно созданная людьми, становится для них чем-то явным, очевидным, таким же, как и законы природы. Поэтому изменить такую реальность пламенными призывами мыслить по-новому, выходить за рамки привычных подходов и прочими лозунгами практически невозможно. Тут остается только проанализировать, условно говоря, «искусственно объективную» реальность, порождающую противоречия. И тогда, уяснив, какие же ее элементы вызвали к жизни парадоксы, можно хоть как-то взять под контроль деструктивные итоги противоречий.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация