На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2007
№9, 2007
13.10.2007
Для подписчиков
просмотров: 39
комментариев: 0

Перемены в бизнесе - что нового?




Перемены в бизнесе - что нового? |
Лучшие практики, Управление изменениями
 | Управление компанией
Бизнес и перемены – вечные спутники. Так было всегда – так будет всегда. Кто-то справляется с ними лучше, кто-то – хуже. Но чаще изменения – вездесущие, неотвратимые и трудно постижимые – подступают нежданно-негаданно. Джон Коттер первым предложил четко структурированную систему, позволившую сотням организаций по всему миру глубже понять суть перемен, сделать их более предсказуемыми и управляемыми. Как продвинуться в управлении изменениями, и меняются ли, собственно, сами перемены? На эти и другие вопросы отвечает Джон Коттер.




«Управление компанией»: В своей последней книге «Our Iceberg is Melting» Вы говорите о том, что мы живем в эпоху стремительно ускоряющихся изменений. Каковы последствия этого для организаций? Да и происходит ли сейчас нечто радикально иное? Ведь изменения-то были всегда…

Джон Коттер: Данные, свидетельства, простые наблюдения – все однозначно указывает на то, что темпы изменений стремительно ускоряются. Возможно, в каких-то странах и регионах это более очевидно, в каких-то – менее. Но общая тенденция именно такова. Несомненно, многие организации сегодня справляются с изменениями гораздо лучше, чем даже пару лет назад – они научились точнее предвосхищать, адекватнее реагировать, успешнее упреждать и адаптироваться. Однако скорость изменений неизменно выше скорости реагирования на них компаний, причем этот разрыв неизбежно будет нарастать.
Если говорить об изменениях вообще, то они были всегда и всегда накатывались как бы волнами. Тот, кто будет когда-то анализировать наше время, скажем, в рамках тысячелетия, наверняка отметит приливы и отливы в темпах изменений, периоды более бурные и более спокойные. Но если смотреть в рамках одного поколения, то ближайшие 15–20 лет (а может и дольше) темпы перемен будут постоянно убыстряться. Выиграет тот, кто сможет принять это как данность, как неотвратимую реальность, к которой нужно приспосабливаться.
И еще один важный момент. Чем глубже мы понимаем суть изменений, тем яснее становится взаимосвязь перемен и лидерства, без которого, собственно, изменения не могут состояться. Лидерский потенциал – это как бы энергия, позволяющая выдерживать нарастающую скорость.

«УК»: Несколько лет назад Вы подчеркивали, что в организациях слишком много менеджмента и слишком мало лидерства. Судя по Вашим последним высказываниям, в этом плане мало что изменилось. Так ли это?
Дж. К.: Берусь утверждать, что в компаниях, которые мне хорошо знакомы (преимущественно это американские компании), «объем» лидерства сегодня гораздо выше, чем, например, 20 лет назад. (Причем хочу подчеркнуть, что, говоря о лидерском потенциале, я имею в виду прежде всего «незаметное» лидерство, то есть лидерство абсолютно на всех уровнях компании, включая самые нижние. Скажем, это может быть безвестный торговый агент, который помог руководителям распознать новую возможность на рынке, или же студент-практикант, который ярко и наглядно сумел обрисовать насущную проблему, стоящую перед организацией.) Другое дело, что потребности в лидерстве растут гораздо быстрее, чем возможности компаний их удовлетворять.
Условно говоря, на протяжении многих лет организации использовали лидерский потенциал своих сотрудников на 10–20%, тем же, кто выходил, например, на 50%, удавалось совершать настоящие прорывы. Но это было хорошо тогда, когда компании, образно говоря, «передвигались со скоростью 20 миль в час». Сейчас же, когда «скорость движения» составляет, скажем, 150 миль в час, этого недостаточно. Вот и складывается впечатление, что компании как бы стоят на месте.
Темпы использования лидерского потенциала сотрудников всегда будут отставать от скорости изменений. Потребности развиваются опережающими темпами – тут мы бессильны. Но крайне важно, чтобы компании старались оценивать и сокращать этот разрыв. Если организации не будут даже пытаться это делать, они просто не смогут никак продвинуться вперед и хотя бы отчасти поспевать за темпами изменений, что означает, по сути, выход из игры.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация